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Management von ESG‐Risiken

3 Institute müssen ESG‐Risiken ganzheitlich in der Organisation integrieren

Welche Implikationen bestehen für Strategie, Prozesse, Governance und Risikomanagement?

Governance Aktueller Stand und Handlungsbedarfe
(Interne Vorgaben)
Strategie und Prozesse:

 ESG‐Faktoren werden in Instituten primär als Teil der Corporate Social Responsibility (CSR) beachtet
– oftmals fehlt die messbare Verbindlichkeit in der Strategie, den Prozessen und dem Leistungsangebot
 Institute sind daher angehalten ihre Strategie um Nachhaltigkeitsaspekte zu erweitern und konkrete
Strategie ESG‐Ziele sowie Limite in der Geschäftsstrategie zu verankern sowie Prozesse konsistent anzupassen

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Governance und Compliance:
 Die Governance und Compliance von Instituten sind – abseits von Klimaschutzfragen als Teil
b der CSR – nicht auf Kontrollen des ESG‐Risikomanagements ausgelegt
Leistungs‐ Kunden‐  Institute müssen das erforderliche ESG‐Know‐how aufbauen, klare Verantwortlichkeiten zum
angebot interaktion Management der ESG‐Risiken definieren und ESG in der Unternehmenskultur verinnerlichen

Risikomanagement:

 Bisherige Ansätze zum Management von Klima‐Risiken fokussieren vermehrt auf
Reputationseffekte oder Negativscreenings von Sektoren/Engagements 1
Prozesse Technologie (IT) Ressourcen  Vollumfängliche Ansätze zur Quantifizierung und Steuerung von ESG‐Risiken durch

fundierte Modelle und KPIs müssen (laufend weiter‐)entwickelt werden
Compliance c Risikomanagement
(Externe Vorgaben) (Risikoappetit/‐steuerung)

1 Im Bereich Asset Management wurden diverse Ansätze zur Nachhaltigkeitsauswahl entwickelt: Negativscreening, Normbasiertes Screening, Positivscreening/Best‐in‐Class, ESG‐Integration etc.

ESG‐Risiken im Blick der Aufsicht 26
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