SCHADENAUFWAND SENKEN IN DER SACH-VERSICHERUNG

SCHADENAUFWAND SENKEN IN DER SACH-VERSICHERUNG

Autoren:

  • Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Philipp Wanger, Senior Associate

Geopolitische Turbulenzen und Inflation machen den Sachversicherern derzeit das Leben schwer: Knappe Ressourcen und gestörte Lieferketten führen dazu, dass z.B. Baumaterialien teurer werden und schwerer zu beschaffen sind. Lohnniveaus bei Handwerkern und Sanierungsdienstleistern steigen inflationsbedingt rasant an. Als Konsequenz sind (weitere) Prämienanpassungen notwendig – natürlich sind die Spielräume der Versicherer aber nicht unbegrenzt.
Um dem steigenden Schadenaufwand entgegen zu wirken, haben sich in unserer Beratungspraxis die folgenden zentralen Stellhebel als besonders erfolgreich herauskristallisiert:

  • Professionalisierung der Verhandlungen und Vereinbarungen mit Partnern:
    Gestaltung und konsequentes „Leben“ eines ganzheitlichen Dienstleisterauswahlprozesses sind wichtige Basis für die Optimierung des Schadenaufwands. Im Kern gilt es, Preisspannen zu kennen und Partner anhand eines Gesamtpreises für vordefinierte „Musterschäden“ zu wählen. Vollständige Leistungsverzeichnisse mit aktuellen Preisen und die Kalkulation von Musterschäden sind somit essentiell für den Erfolg bei Preisverhandlungen und die Auswahl der „richtigen“ Partner-Sanierer.
  • Stringentes Management des Sanierer-Netzwerks:
    Entlang des Schadenprozesses stehen unterschiedliche Dienstleister zur Verfügung. Diese sind zentral zu erfassen und transparent zu machen, da Vollständigkeit, Aktualität und Nutzerfreundlichkeit der Datenbank entscheidend sind für eine höhere Steuerungsquote in das Partnernetzwerk. Ergänzend sollten die gewählten Dienstleister stärker an das regionale Schadenaufkommen angepasst sowie von Vertriebspartnern und Kunden präferierte Sanierer an das eigene Netz angebunden werden.
  • Forcierung einer aktiven Schadensteuerung zu Partnern:
    Die wesentlichen Treiber zur aktiven Schadensteuerung (u.a. integriertes Betriebsmodell, stetige Aktivierung Mitarbeiter, technische Unterstützung) müssen miteinander verzahnt werden, um durch abgestimmte Optimierung deutlich mehr Durchschlagskraft auf den Schadenaufwand zu entfalten. Zu empfehlen ist darüber hinaus die Forcierung proaktiver Angebote für Eigenleistung („Do it yourself“). Der mögliche Einfluss rechtlicher Rahmenbedingungen auf das individuelle Vorgehen in der Schadensteuerung ist zu berücksichtigen.
  • Zielgerichtete Disposition und Unterstützung von Außenregulierern:
    Hinsichtlich der Kriterien für die Beauftragung von Außenregulierern gewinnen Urgency/Complexity Profile zunehmend an Bedeutung gegenüber der traditionellen Schadenhöhe. Durch intelligente Regulierer-Steuerung lassen sich somit Effizienz- und Entschädigungspotenziale heben. Mit Preiskalkulationstools können zusätzlich Außenregulierer und Innendienst bei Preisverhandlungen und bei der kritischen Prüfung von Rechnungen und Kostenvoranschlägen unterstützt werden.
  • Optimiertes Management von Kumulschäden:
    Der Einsatz von Schaden-Apps kann neben dem Regelbetrieb insbes. im Kumulfall entlastend wirken – regelmäßige Analyse von Nutzer- und gemeldeten Schadenprofilen zur Weiterentwicklung der Schaden-App sind sinnvoll. Darüber hinaus können durch die Einbindung externer Dienstleister grundsätzlich Flexibilisierung und Atmungsfähigkeit der Schadenorganisation gesteigert werden.
  • Weitere Ausschöpfung Potenziale und Aufbau aktives Schadenmanagement:
    Der Aufbau eines KPI-orientierten Schadenmanagements mit einem Steuerungscockpit schafft Transparenz in Echtzeit und gibt durch Einbindung in das Tagesgeschäft Handlungshilfe im Einzelfall. Der Reifegrad in der operativen Umsetzung der Steuerungscockpits ist in der Breite noch gering – insbesondere besteht Nachholbedarf im Markt bei Maßnahmenverfolgung, Daten-Handling und Reporterstellung.

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Datengetriebene Projekte: Mehr als nur Nullen und Einsen

Datengetriebene Projekte:
Mehr als nur Nullen und Einsen

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Morten Mikolajek, Senior Associate

Datengetriebene Projekte – gleich ob in Banken, Sparkassen, großen Industrieunternehmen oder mittelständischen Betrieben – sind weit mehr als die Beschäftigung mit Nullen und Einsen. Sie bilden den Rahmen, um maximalen Nutzen aus den Daten zu ziehen.

Keine Frage: Die Nutzung von Daten bietet für viele Unternehmen große Potenziale: Sie gewinnen wichtige Einblicke, die es ihnen ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen und ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Kein Wunder also, dass Entscheider verstärkt datengetriebene Projekte starten.

Ein Blick in die Praxis zeigt jedoch, dass eine erfolgreiche Umsetzung dieses Projekttypus oftmals eine große Herausforderung darstellt. Mit anderen Worten: Viel brachliegendes Potenzial wird (noch) nicht genutzt, ja geradezu „verschenkt“.

Es reicht nicht aus, einfach nur Daten zu sammeln und zu analysieren. Vielmehr müssen Unternehmen eine ganzheitliche Herangehensweise jenseits eines „Trial & Error“-Ansatzes finden. Eine Reihe von Fragestellungen unterstützt dabei die Systematisierung des Vorgehens:

  • Was ist das Bedürfnis und ist eine datengetriebene Lösung hierfür geeignet?
  • Wie kann eine datengetriebene Lösung erfolgreich implementiert werden?
  • Wie kann ein datengetriebenes Projekt verstetigt werden?
  • Wie erfolgt eine regelmäßige Anpassung von Modellen?

Werden diese Fragestellungen adressiert und jede Projektphase professionell durchgeführt, können Unternehmen das volle Potenzial ihrer Daten ausschöpfen.

Aus unserer jahrelangen Beratungs-Erfahrung wissen wir, was Sie bei datengetriebenen Projekten beachten müssen und wie Sie deren Erfolg nachhaltig steigern können. Mit unserer Expertise sichern wir den Erfolg Ihrer datengetriebenen Projekte ab oder sorgen für passende Weichenstellung. Sie profitieren von unserer umfangreichen Erfahrung bei der Durchführung datengetriebener Projekte von Anfang an!

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Lieferkettentransparenz: Das LkSG ist da, das EU CSDDD kommt

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ist da,
die EU Corporate Sustainability Due Diligence Richtline (EU CSDDD) kommt –
Sind Sie bereit für Lieferkettentransparenz?

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Am 22. Dezember 2020 wurde es vom Bundestag beschlossen und trat am 1. Januar diesen Jahres in Kraft: die Rede ist vom Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, kurz LkSG. Was bedeutet das? Es verpflichtet deutsche Unternehmen ab einer bestimmten Größe, die Einhaltung von Menschenrechten und umweltbezogenen Pflichten in ihrem eigenen Geschäftsbereich und in Lieferketten sicherzustellen. Damit wurde ein wichtiger Schritt in Richtung nachhaltiges und sozial-verantwortliches Handeln getan.

Konkret bedeutet dies, dass betroffene Unternehmen eine Reihe von Sorgfaltspflichten entlang ihrer Wertschöpfungs- und Lieferkette erfüllen müssen. Eine zentrale Sorgfaltspflicht ist die Risikoanalyse. Diese wird durchgeführt, um potentielle Risiken im eigenen Geschäftsbereich und in Lieferketten zu identifizieren. Falls Risiken bezüglich menschenrechtlicher und umweltbezogener Pflichten festgestellt werden, müssen Maßnahmen zur Minimierung ergriffen werden.

Unterstützung bei der Umsetzung des LkSG

Der Gesetzgeber, konkret das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), macht nun ernst und sendet erste Anfragen zur Rechtskonformität an Unternehmen – bevor erste Berichte im Juni 2024 eingereicht werden müssen. Die EU Corporate Sustainability Due Diligence Richtlinie (EU CSDDD) lässt nicht lange auf sich warten, und die EU Corporate Sustainability Reporting Richtlinie (EU CSRD) erfordert jetzt schon immense Datenvorbereitungen im Rahmen des European Sustainability Reporting Standards (ESRS).

Für Unternehmen bietet sich damit jedoch nun die Chance, nicht nur den gesetzlichen Anforderungen zu entsprechen, sondern im Zuge dieses Prozesses gleichzeitig enorme Upside-Potenziale zu nutzen.

H&C ad-hoc Reifegradprüfung

Um Handlungsfelder der Rechtskonformität systematisch und priorisiert abzuleiten, unterstützt Horn & Company mit einer ad-hoc Reifegradprüfung. Denn wir wissen, dass es manchmal schwierig ist, auf schnell wechselnde gesetzliche Anforderungen zu reagieren. Wir helfen Unternehmen bei der Priorisierung von Handlungsfeldern und der lückenlosen Implementierung der Anforderungen des Gesetzes.

Wir begleiten operativ bei jedem Schritt der Umsetzung, um sicherzustellen, dass auch das Kernstück des Gesetzes „Respekt für Menschenrechte“ und „Schutz der Umwelt“ tiefgreifend in der Organisation kommuniziert wird. So nutzen Unternehmen nicht nur die Chance von Sorgfaltspflichtenmultiplikatoren, sondern können auch eine Zusatzrendite aus der LkSG-Implementierung gewinnen.

H&C ESG Consulting: Nachhaltigkeit ganzheitlich betrachten

In unserem Nachhaltigkeits-Leistungsportfolio bieten wir Unternehmen Hilfestellungen bei der Nachhaltigkeitstransformation. Dies bedeutet konkret:

  • Strategien für Nachhaltigkeitswirkung: Wir helfen bei der Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien mit klaren Zielen, die u.a. mit den UN SDGs und ESG-Anforderungen verknüpft sind, und unterstützen dabei, Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern.
  • Verankerung der Nachhaltigkeit: Wir schaffen langfristige Stakeholder-Werte durch die Integration von Nachhaltigkeit, der ökologischen, sozialen, und Governance-Dimensionen in unternehmerische Prozesse, Rollen und der Aufbauorganisation.
  • Rechtskonformität & Resilienz: Wir stellen mit unseren Kunden sicher, dass regulatorische Anforderungen erfüllt sind, unternehmerische Sorgfaltspflichten gewahrt und Risiken erkannt, angemessen adressiert und wirkungsvoll minimiert werden.
  • Insights für bessere Entscheidungsfindung: Wir ermöglichen unseren Kunden datenbasierte Erkenntnisse, auf deren Grundlage sie und ihre Stakeholder fundierte Entscheidungen treffen und geeignete Maßnahmen im Rahmen ihrer ESG-Agenda ergreifen können.

Kontaktieren Sie uns, um mehr darüber zu erfahren, wie wir Ihnen helfen können, Corporate Sustainability inklusive Sorgfaltspflichten ganzheitlich zu implementieren und die Chancen einer tiefgreifenden Transformation zu nutzen.

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Retail im Umbruch: Wie sieht die Zukunft im emotionalen stationären Handel aus?

Retail im Umbruch: Wie sieht die Zukunft im emotionalen stationären Handel aus?

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Jan Witte, Manager

Der stationäre Handel befindet sich im Umbruch. Kunden haben heute die Möglichkeit, Produkte bequem online zu kaufen – und das stellt Retailer vor Herausforderung. Wie können Retailer also ihre Kunden dazu motivieren, ihre physischen Stores zu besuchen und angebotene Omnichannel-Services zu nutzen? Der Schlüssel dazu liegt in der Gestaltung einer emotionalen Customer Journey, die den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.

Eine erlebnisorientierte und emotionale Customer Journey im Retail kann durch die Inszenierung von Themenwelten, aufwendige Präsentationen der Produkte und passende soziale, kulturelle und kulinarische Events gestaltet werden. Der Store wird nicht mehr nur ein Showroom für Produkte und Marken sein, sondern für soziale, kulturelle und kulinarische Erlebnisse.

Die Zukunft des emotionalen stationären Handels

Kunden müssen heute nicht mehr in einen Laden gehen. Damit sie es trotzdem tun, müssen sie es wollen – das ist die neue Herausforderung. Denn die größere Produktauswahl, Zeitersparnis und Flexibilität hinsichtlich Einkaufszeiten und die Lieferung nach Hause sind Punkte, bei denen ein Offline-Store nicht mithalten kann. Einige Aspekte lassen sich jedoch nicht online transportieren: so etwa das sogenannte Sensing, Experiencing und Feeling. Wer als Retailer relevant bleiben will, muss Unterhaltung bieten. Es reicht nicht mehr, einfach nur einen Laden zu führen – es braucht etwas völlig Neues: Einen Ort, der das Einkaufen mit Erlebnissen verknüpft. Inszenierte Themenwelten, aufwendige Präsentationen der Produkte und passende soziale, kulturelle und kulinarische Events lassen den Kunden in eine eigene Welt abtauchen.

Das Ziel ist es, dass Menschen sich auch abseits des Shoppings mit dem Händler beschäftigen und das Einkaufen mit Erlebnissen verknüpft. Deshalb geht es nicht mehr darum, Stores zu designen – sondern Customer Journeys. Dabei rücken Produkt und Verkauf in den Hintergrund – der Mensch und seine Bedürfnisse endlich ins Zentrum.

Ob ganzheitlicher Future Store oder einzelne Komponenten: Um Veränderungen wird der stationäre Handel nicht herumkommen. Das Einkaufserlebnis für Kunden muss optimiert werden, um sich in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld gegen die wachsende Konkurrenz durchzusetzen.

Der Horn & Company Customer Quick Check

Unser Horn & Company Customer Journey Quick Check bietet Transparenz über die dringlichsten Prozess-Schwachstellen und eine umsetzbare und priorisierte Optimierungs-Roadmap. Auf dieser Basis können Retailer ein Zielbild für das Shopping-Erlebnis im Jahr 2030 entwickeln. Zudem zeigen unsere Experten, wie es mit Nutzung moderner Technologien und emotionaler Konzepte gelingt, im Wettbewerb um Kunden zu bestehen. Um die Customer Journey ganzheitlich zu erfassen, müssen Daten aus dem stationären und dem digitalen Geschäft verbunden werden. Bereits nach sechs Wochen liegt ein klares Bild der Schwachstellen der Customer Journeys in Filialen und im Online-Shop vor.

Indem sich der Retailer auf den Menschen und seine Bedürfnisse konzentriert und eine einzigartige Customer Journey gestaltet, kann er sich im Wettbewerb um Kundenloyalität differenzieren und erfolgreich sein.
Detaillierte Informationen zur Entwicklung einer Customer Journey finden sich in unserem Whitepaper.

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DIGITALE ASSETS – BAUSTEINE FÜR DIE FINANZMÄRKTE VON MORGEN

DIGITALE ASSETS TRANSFORMIEREN DIE FINANZMÄRKTE

Autoren:

  • Jens Keller, Partner
  • Philipp Misura, Associate Partner
  • Sebastian Winkelmann, Product Owner Custody, NYALA
  • Carlos Ficola, Product Owner Tokenization, NYALA

Gemeinschaftspublikation von Horn & Company und NYALA:

Digitale Assets – Wie beeinflussen sie die Zukunft der Finanzbranche?

Die Blockchain sorgt für tiefgreifende Veränderungen an den Finanzmärkten. Digitale Assets sind längst keine Zukunftsmusik mehr, das Interesse von Investoren und Emittenten steigt. Die Tokenisierung realer Vermögenswerte auf Basis der Distributed-Ledger-Technologie (DLT) sowie die Verwahrung und das Angebot digitaler Assets bieten vielfältige Einsatzmöglichkeiten für Banken. In unserer Gemeinschaftspublikation mit dem Technologieunternehmen NYALA erläutern wir aktuelle Entwicklungen in diesem Bereich und zeigen neue Geschäftschancen für Banken auf. 

Innovative Asset-Klasse birgt enormes Potenzial   

Der weltweite Markt für digitale Assets wächst rapide und dürfte dies in den kommenden Jahren noch deutlich schneller tun. Das globale Krypto-Vermögen wird heute bereits auf bis zu 1 Billion US-Dollar geschätzt. Bereits 2027 könnten 10 Prozent des globalen Bruttoinlandsproduktes in tokenisierten Assets verwahrt werden. Auch die Nutzungszahlen dürften in den nächsten Jahren überdurchschnittlich steigen. Demnach dürften die Verwahrung, das Angebot und die Tokenisierung von Assets für die Finanzindustrie kurz- bis mittelfristig an Bedeutung gewinnen.

Wertpapierhandel wird risikoärmer und effizienter

Digitale Wertpapiere sind längst keine Zukunftsvision mehr, sondern werden bereits häufig genutzt. Plattformen zur Emission digitaler Vermögenswerte bieten Skaleneffekte sowie Cross- oder Up-Selling-Potenzial. Die flexiblen Lösungen lassen sich einfach in bestehende Prozesse integrieren. Zudem entfällt das Gegenparteirisiko, während alle Transaktionen lückenlos nachvollziehbar sind.

Regulatorik wird technologieorientierter

Auch die Krypto-Regulierung nimmt weiter an Fahrt auf: Das seit März geltende DLT Pilot Regime ermöglicht den Handel tokenisierter Wertpapiere auf Sekundärmärkten in einer Sandbox-Umgebung. Spätestens 2024 steht mit der Markets in Crypto-Assets (MiCA) Regulation eine einheitliche europäische Regulierung für Krypto-Werte an.

Verwahrgeschäft wird digitaler

Bislang birgt die Aufbewahrung von Token in Hot Wallets oder öffentlichen Börsen Risiken. Wird die Börse gehackt, können die Werte verloren gehen. Bei einer Aufbewahrung in Cold Wallets (offline) droht unter Umständen ein Verlust der Zugangsdaten zum privaten Schlüssel. Finanzinstitute genießen bereits das Vertrauen von Marktteilnehmern, wertvolle Vermögenswerte schützen zu können. Demnach wäre die Verwahrung digitaler Vermögenswerte der nächste logische Schritt.

Marktdynamik erfordert zügige Positionierung

Angesichts des Innovationstempos und der günstigen Rahmenbedingungen sollten Banken zeitnah eine Strategie entwickeln, wie sie sich in diesem rasch wachsenden Markt aufstellen wollen. Die Experten von Horn & Company und NYALA unterstützen Sie in allen Prozessschritten – von der Definition der strategischen Position, der Bestimmung der erforderlichen End-2-End-Prozesse für Krypto-Assets bis hin zur sukzessiven Erweiterung des Angebots.

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Wie Banken ihren Vertrieb mit Hilfe von Data Analytics optimieren

Bankenvertrieb 3.0 – Vertriebsoptimierung dank Data Analytics

Autoren:

  • Dr. Claus Christian Breuer, Partner
  • Dr. Fabian Nick, Principal Data Science
  • Dr. Christine Aichele, Data Scientist

Der Vertrieb von Banken und Sparkassen wandelt sich aktuell rasant, immer mehr Bankfilialen schließen. Allein im Zeitraum von 2004 – 2020 sank die Anzahl der Bankfilialen in Deutschland um -46 Prozent. Service-Angebote werden zunehmen digitalisiert und aus den Filialen ausgelagert. Doch zeigt sich, dass die Erhaltung und Optimierung der Standorte auch dazu beitragen, die Kundenbindung zu stärken und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Können Kunden schnell und einfach auf ihre Bank zugreifen, fühlen sie sich in ihrer Finanzentscheidungen besser unterstützt. Wie also können Banken ihre Ressourcen im Vertrieb bestmöglich allokieren?

Aus unserer Beratungspraxis wissen wir um die Herausforderungen von Banken und Sparkassen und haben mit unseren Data-Analytics-Spezialisten ein Tool entwickelt, das die Profitabilität entlang des Vertriebsprozesses steigert.

So helfen uns moderne Technologien wie Künstliche Intelligenz die Daten besser zu nutzen und bessere Entscheidungen zu treffen. Durch die Verwendung dieser Technologien können Bank-Institute Risiken minimieren, Standorte rentabler und Kosten niedrig halten.

Das Tool unterstützt Verantwortliche in Banken und Sparkassen dabei, mithilfe von Datenanalysen und modernen Technologien fundierte Entscheidungen darüber zu treffen, wo Banken ihre Niederlassungen am besten platzieren sollten. Doch nicht alleine die aktuelle Situation einer Filiale ist entscheidend, sondern der „Wert“ einer Filiale setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen – beispielsweise die demographischen Informationen, die Einkommensverteilungen, die Wettbewerbslandschaften und die Verkehrsanbindungen in verschiedenen Regionen Deutschlands.

Gemeinsam mit den Banken entwickeln wir Konzepte, wie attraktive Kundenberatung funktionieren kann. Interessant dabei: Wir sehen inzwischen neben den klassischen Filialen auch viele innovative Formate, die digitale Leistungen und Vor-Ort-Beratung verknüpfen. Für eine am Kundenbedarf orientierte Vertriebsstruktur können Finanzinstitute Kanalnutzungsdaten und Umfeldanalysen nutzen, um wichtige Trends und Muster aufdecken.

Gerne zeigen wir auch Ihnen, wie Sie mit Hilfe von Data Analytics ein kontinuierliches und objektives Standortoptimierung betreiben können.

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Weitere Informationen finden Sie in unseren Videos:

Standorte der Zukunft 

Wie sehen die Banken-Standorte der Zukunft aus? Wieso gehen Kunden und Kundinnen noch in Bankfilialen und welche Konzepte funktionieren für Banken im Sinne einer erfolgreichen Standort-Strategie? Mit diesen Fragestellungen befassen sich unsere Banken-Expert:innen. Mit Hilfe von Data Analytics helfen wir Banken und Sparkassen, erfolgreiche Filialnetze zu entwickeln – die zum einen zur Geschäftsposition der Banken, zum anderen zu den Bedürfnissen der Kunden passen.

Datengetriebene Standort-Optimierung

Banken und Sparkassen suchen stets nach einer effizienten Methode, um ihr Filialnetz zu evaluieren und zu optimieren. Hier setzen wir an: Mithilfe von Data-Analytics-Methoden und dem von uns entwickelten Algorithmus analysieren wir Standorte bis ins Detail, um gemeinsam die optimalen Modelle für jeden Standort zu entwickeln. Wir kennen die entscheidenden Fragen: Wo heben Ihre Kunden ihr Geld ab? Welche Dienstleistungen erfragen sie noch persönlich? Und: Welchen Ertrag macht die Bank mit ihnen eigentlich? Wir richten Blick nach vorne und erstellen dann mit unserem Optimierungsalgorithmus einen objektiven, transparenten Vorschlag für das Filialnetz der Zukunft.

Wichtige Einflussfaktoren  

Die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Vertriebsorganisationen von Banken und Sparkassen agieren, haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Sichere Ertragsbringer sind weggefallen, neue Wettbewerber sind in den Markt eingetreten und die Kundenerwartungen haben sich radikal gewandelt. Hinzu kommt, dass Banken und Sparkassen das Netz von Filialstandorten stets anpassen und optimieren müssen, um zum einen ihre Kunden optimal zu bedienen, zum anderen um ihre eigene Wirtschaftlichkeit zu steigern.

Um in diesem Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, nutzen unsere Data-Analytics-Experten unseren speziell entwickelten Optimierungsalgorithmus, der fast alle Fragen rund um Standorte optimal beantworten kann.

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H&C Consumer Panel: Eigen- und Handelsmarken boomen

Horn & Company Consumer Panel:

Eigen- und Handelsmarken: Das Allheilmittel gegen Inflation und Konsumkrise?

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Florian Fiedler, Manager
  • Jan Witte, Manager

Eigenmarken boomen – dies hat unsere aktuelle Studie in einem repräsentativen Consumer Panel ergeben. Da sich insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheiten das Konsumenten-Verhalten ändert, haben wir mehr als 1.000 Konsumentinnen und Konsumenten befragt, wie sie in den unterschiedlichsten Handelsbranchen zum Thema Eigenmarken stehen.

Bei Artikeln des täglichen Bedarfs greifen Kunden zu Eigenmarken

Die hohe Inflation führt dazu, dass Kunden vermehrt zu günstigeren Produkten greifen, da diese im Vergleich zu Markenprodukten in der Regel preiswerter sind. Ebenso achten Kunden auch vermehrt auf Sonderangebote und Rabatte, um Kosten zu sparen. Speziell in Lebensmittel und Drogerie greifen ca. 50% der Kunden aufgrund von Inflation und wirtschaftlicher Anspannungen häufiger zu Eigenmarken als zuvor. In der Gruppe der 40-59-Jährigen liegt diese Quote bei Lebensmitteln sogar bei fast 60%. Bei Baumarkt-Produkten, Mode und Sport beeinflusst die Inflation die Kaufentscheidung für Eigenmarken nur ca. 25% der Befragten. Gründe hierfür sind, dass diese Sortimente in der Regel von einer höheren Markenaffinität geprägt sind und es keine Artikel des täglichen Bedarfs sind. Käufe werden bei finanziellen Belastungen eher in die Zukunft verlagert.  

Auf fast jedem Bon steht eine Eigenmarke

So ergibt der Blick der Studie in den Warenkorb der befragten Konsumenten: Bei Lebensmitteln (91%) und Drogerieprodukten (81%) geben die Umfrageteilnehmenden an, mindestens regelmäßig zu Handelsmarken zu greifen. In anderen Segmenten wie Baumarkt, Mode und Sportartikeln werden Handelsmarken hingegen von weniger als der Hälfte der Kunden regelmäßig gekauft.

Ein Hauptgrund für diese Diskrepanz ist sicherlich die Bekanntheit der Eigenmarken in diesen Segmenten. Während bei Lebensmitteln und Drogerieartikeln viele Eigenmarken bekannt sind und sehr bewusst von den Kunden gekauft werden, ist diese Bekanntheit in den anderen Handelszweigen weitaus weniger gegeben. Hier sind Eigenmarken einerseits weniger verbreitet, anderseits werden viele Eigenmarken nicht bewusst als solche wahrgenommen. Dies führt dazu, dass sie hier in direkter Konkurrenz zu vergleichbaren Markenprodukten stehen.

Der Preis ist der entscheidende Treiber

Handelsmarken gewinnen weiter an Zuspruch, dennoch bleiben starke Marken attraktive und unersetzbare Werttreiber. In den letzten Jahren haben sich die Kaufkriterien bei Eigenmarken jedoch deutlich verändert. So ist es für 69% der Befragten bei Lebensmitteln wichtig oder sehr wichtig, dass das Produkt der Eigenmarke das günstigste unter den vergleichbaren Produkten ist. Bei Drogerie-Artikeln äußern sich 61% der Teilnehmenden, dass der Preis entscheidend ist. Und in den Produktsegmenten Baumarkt, Mode/Bekleidung und Sportartikel ist der Preis nur für ca. 40% der Kunden ausschlaggebend für die Kaufentscheidung.

In den anderen Produktsegmenten Baumarkt, Mode/Bekleidung und Sportartikeln ist der Preis nur bei ca. 40% der Kunden entscheidend: Ein Viertel der Befragten gibt sogar an, dass der Preis kaum bzw. gar keine Rolle spielt. Bei DIY-Produkten im Baumarkt steht vor allem Qualität und Langlebigkeit im Fokus, wohingegen in Mode/Bekleidung und Sportartikel Design, Funktionalität, Nachhaltigkeit und neue Trends als wichtige Faktoren genannt werden.

Millenials, Gen Z und Eigenmarken – it’s a match!

Die junge Kundengruppe im Alter von 18-39 Jahren greift in allen Produktsegmenten am häufigsten zu Eigenmarken. So zeigte keine andere Alterskohorte eine solche Präferenz zum „Private Label“ und entscheidet sich somit immer öfter auch gegen traditionelle Marken. Der Grund: Kleinere (Eigen-)Marken werden oft als authentischer wahrgenommen und haben, kombiniert mit der preislichen Komponente, einen Vorteil bei den Konsument*innen der Zukunft. Auch Nachhaltigkeit und Wiederverwertbarkeit sind zentrale Kaufkriterien bei dieser jüngeren Verbraucher-Gruppe.

Für Herstellermarken wird es in Zukunft essentiell sein, junge Konsumenten mit der Kommunikation zu erreichen, um das Markenbild und den Markenwert aufrecht zu erhalten. Ein Festhalten an traditionellen Marketingkanälen kann zwar weiterhin die bestehende Kundschaft erreichen, allerdings wird dadurch selten eine neue Zielgruppe erschlossen. Speziell Mittelmarken müssen in Zukunft den richtigen Ansatz wählen, um nicht von starken Eigenmarken und noch stärkeren Herstellermarken in den Regalen zurückgedrängt zu werden (z.B. Punica, Vitell).

Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner von Horn & Company und Auftraggeber des Consumer Panels, ordnet die Ergebnisse so ein: „Die Inflation kann für den Handel ein echter Private-Label-Katalysator sein kann, da Konsumenten branchenübergreifend verstärkt zu Eigenmarken tendieren. Sowohl Markenhersteller als auch Einzelhandelsunternehmen sind jetzt gefragt, in den Driver Seat zu steigen und die aktuelle Dynamik zu bewerten, um den Trend proaktiv zu gestalten.“

Geänderte Kundenpräferenzen bei der jüngeren Generation, Engpässe in der Geldbörse beim wöchentlichen Einkauf und Eigenmarken, die in allen Produktsegmenten ein fester Bestandteil im Angebot von Händlern sind – all dies verdeutlicht, dass Eigenmarken nicht nur ein preiswerter Bestandteil des Sortiments in wenig markenaffinen Produktsegmenten sind. Eigenmarken sind mittlerweile in vielen Preisklassen zu finden und nehmen einen immer größeren Platz im Warenkorb der Kunden ein – und das nicht nur in Drogerie und LEH.

Weitere Einordnungen und Handelsempfehlungen auf Basis des H&C Consumer Panels lesen Sie hier:

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DATA DRIVEN PMO: POTENZIALE IM PMO MIT DATA ANALYTICS HEBEN

DATA DRIVEN PMO: POTENZIALE IM PMO MIT DATA ANALYTICS HEBEN

Autoren:

  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Carsten Woltmann, Associate Partner
  • Max Jönck, Senior Associate
  • Branko Mousa, Senior Associate Data Science

Die Bedeutung leistungsfähiger PMOs nimmt im Kontext unternehmensweiter Transformationsprogramme ständig zu. Denn moderne PMOs sind zentraler Baustein für die erfolgreiche Umsetzung sowohl von Einzelprogrammen als auch ganzen Transformationsportfolien. Unabhängig vom Grad der Agilität müssen sie dabei zwei primäre Herausforderungen bewältigen:

  • Einerseits sind entscheidungsrelevante Informationen in einem dynamischen Umfeld zeitnah bereitzustellen
  • … andererseits sind komplexe Tätigkeiten, die teilweise hochgradig manuell sind, in den Griff zu bekommen.

Wir beobachten in unseren Projekterfahrungen eine fortschreitende Professionalisierung von PMOs hinsichtlich Ausbildung, Funktionen und Aufgabenfeldern. Die Erfahrung von Horn & Company zeigt aber auch, dass teure, umfassende Komplettlösungen oft nicht pass-genaue Zuschnitte auf die Organisation bieten.

In der Verbindung jahrelanger Praxiserprobung operativer PMO-Tätigkeiten mit Analytics Know-how ist daher unser datengetriebener Ansatz gereift, den unsere Experten im E-Paper zusammengestellt haben. Dieser Einsatz zeitgemäßer Analytics-Methoden ermöglicht eine Re-Kalibrierung sowohl des „Was“ als auch des „Wie“ der PMO-Tätigkeiten. So gelingt es, den Überblick in Projektportfolien und Großprojekten zu behalten, und Entscheidungen nachvollziehbar und belastbar zu machen.

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Horn & Company und GEM Consulting schließen sich zusammen

Horn & Company und GEM Consulting schließen sich zusammen

Die Top-Management-Beratung Horn & Company und die Schweizer Strategieberatung GEM schließen sich zusammen, um ihre Erfolgsgeschichte gemeinsam fortzuschreiben. Für beide Unternehmen bieten sich durch den Zusammenschluss Möglichkeiten für zusätzliches Wachstum in der Schweiz respektive in Deutschland. Für die Kunden und Unternehmen in der Finanzindustrie entsteht ein erweitertes und hoch-attraktives Angebotsportfolio: Denn GEM bringt eine hohe Branchenexpertise im Bereich Großbanken, CFO-Agenda und Transaktions- und Transformations-Management mit und ergänzt das Horn & Company Angebot damit sehr gut. Im Gegenzug kann Horn & Company Kunden und Unternehmen in der Schweiz mit der Kernexpertise im Retailbanking und Versicherungsmarkt unterstützen. Dazu ist die Schweiz eine gute geographische Erweiterung – gemeinsam decken die Beratungshäuser die gesamte DACH-Region ab. „Die Positionierung und Kompetenzen unserer beiden Unternehmen ergänzen sich perfekt und wir können unsere Kunden in Zukunft gemeinsam noch besser und umfassender beraten, sei es in der Schweiz oder in Deutschland und Österreich. Dies wird unterstützt durch die gemeinsame, zutiefst partnerschaftliche und lösungsorientierte Beratungs- und Unternehmensphilosophie“, erklärt Samuel Egger, einer der drei Gründungspartner von GEM.

Erst 2021 ist Horn & Company eine Partnerschaft mit dem Private Equity Fond Waterland eingegangen, um zusätzlich zum überdurchschnittlichen organischen Wachstum des Beratungshauses auch eine anorganische Wachstumsstrategie zu etablieren. Mit der 2014 gegründeten GEM schließt sich jetzt die erste Beratung Horn & Company an, um in dieser Wachstumsphase den Beratungsmarkt mitzugestalten, gerade auch in ihrem Heimatmarkt Schweiz. „Wir schaffen so eine Plattform, auf der wachstumsstarke und unternehmerisch gleichgesinnte, mittelständische Unternehmensberatungen zusammenkommen, um „market-outperforming“ Wachstumsziele gemeinsam zu erreichen“, betont Gründungspartner Christian Horn.

Beide Beratungshäuser stehen für eine hohe Branchenexpertise im Bereich Financial Services und direkte Performancesteigerung. Sie arbeiten mit ihren Kunden an nachhaltigen Lösungen an der Schnittstelle zwischen Strategie, Konzeption und Umsetzung. Als ausgezeichneter Hidden Champion in Deutschland hat sich H&C im Beratungsmarkt einen Namen gemacht, während GEM sich in der Schweiz im Markt etabliert hat. Zentrales Leitmotiv für den Zusammenschluss ist der von den Gründungspartnern auf beiden Seiten geprägte partnerschaftliche und unternehmerische Ansatz. Dieser ist nicht nur für die Kultur entscheidend, sondern darüber hinaus prägend für die Zusammenarbeit mit Kunden. „Dieser Zusammenschluss passt perfekt: GEM steht in erster Linie für die Schweiz, Großbanken, CFO-Agenda und Transaktionsmanagement – damit komplettieren wir nicht nur unsere DACH-Ausrichtung, sondern bauen auch unser Leistungs- und Kundenspektrum komplementär zu unserer bisherigen H&C-Positionierung aus. Zudem ist das gesamte GEM-Team hoch kompetent und über alle Ebenen sehr sympathisch. Das zahlt geradezu idealtypisch auf unser Selbstverständnis „von den Guten die Netten“ ein. Ich bin also mehr als froh, dass der Zusammenschluss geklappt hat“, sagt der geschäftsführende Partner Dr. Alexander Bethke-Jaenicke, der bei Horn & Company den Bereich Banken verantwortet.

GEM wird vorerst noch unter eigenem Brand als Teil der Horn & Company Gruppe am Markt sein, mit dem Ziel über die nächsten Monate zu einer Firma zusammenzuwachsen.

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DIGITALE BANCASSURANCE: ZENTRALE TRENDS UND POTENZIALE

DIGITALE BANCASSURANCE: ZENTRALE TRENDS UND WIE VERSICHERUNGEN DIESE FÜR SICH NUTZEN KÖNNEN

Autoren:

  • Christof Wagner, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Christian Daumoser, Manager

Die aktuellen Entwicklungen im Bereich Bancassurance können den Markt nachhaltig verändern – denn sie bauen auf den bereits bestehenden digitalen Ökosystemen auf und nutzen zahlreiche Digitalisierungs-Elemente. So erfüllen sie Erwartungen, die Kunden heute an individuelle Angebote, Convenience und digitale Kontaktpunkte haben. Plattformangebote und Financial-Home-Modelle entstehen. Wenige, aber künftig zentrale Player versuchen, die Kundenschnittstelle vollends zu besetzen. So haben sich die Deutsche Bank und die Postbank bereits mit einem eigenen Versicherungsmanager im digitalen Vertrieb positioniert. Statt eines persönlichen Beratungstermins nutzen Konsumenten zunehmen Bedarfsanalysen und Beratungsangebote auf Online-Plattformen, die auch die Kontodatenauswertungen für datenbasierte Optimierungsvorschläge hinzuziehen. Bedeutet Bancassurance also, dass nicht Banker, sondern Algorithmen und digitale Plattformen die besten Versicherungsberater sind? Vielleicht – in jedem Fall wird es für die Versicherungsbranche in 2023 hochrelevant.

Horn & Company hat zusammen mit dem Banking Club eine Umfrage zum Thema „Bancassurance – Revival der Bank als Vertriebskanal für Versicherungen“ durchgeführt. Die Ergebnisse der Umfrage heben die Bedeutung von drei zentralen Trends für Versicherungsunternehmen nochmals hervor. Wie Sie daraus einen Wettbewerbsvorteil generieren und was Sie jetzt umsetzen sollten, haben wir hier für Sie zusammengefasst.

Banken und Sparkassen bauen ganzheitliche Financial-Home-Modelle – eine Chance für Versicherungen, sich strategisch zu positionieren

  • 99% der befragten Experten sehen, dass Banken und Sparkassen ihr Versicherungsangebot weiter forcieren werden
  • 80% der Studienteilnehmer sehen Versicherungsprodukte als wirklich elementar an, um Kunden eine ganzheitliche Bedarfsdeckung bieten zu können
  • Zwei Drittel setzen darauf, ein echtes Ökosystem bauen zu können, die Kunden-Schnittstelle ganzheitlich zu besetzen und darüber einen Lock-in des Kunden zu generieren

Financial-Home-Modelle gewinnen an Bedeutung für Banken. Für ihre Kunden sollte sich keine Notwendigkeit mehr ergeben, das bestehende Ökosystem zu verlassen. Dadurch ergibt sich ein „Lock-in“. Während viele Banken historisch noch exklusiv mit Versicherern (gegen nennenswertes Regalgeld) zusammenarbeiten, schwenken einige bereits um und suchen aktiv nach Möglichkeiten, hier breiter zu werden. Warum? Weil ein Financial-Home-Angebot aus Kundenperspektive glaubhaft ein optimiertes, aus vielen Angeboten selektiertes Produkt für ihn liefern muss. Die Fähigkeiten der Bank sind an der Stelle aber üblicherweise limitiert. Die Versicherer müssen sich als Partner für die Bank positionieren, um die Abdeckung des Bedarfsfelds Absicherung besser und glaubhafter zu bedienen. Für die Versicherer gibt es dazu grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Positionierung:

Versicherungsprodukte und -prozesse werden so gestaltet, dass sie optimal über die entstehenden Modelle/Plattformen vertrieben werden können, dafür wird der Versicherer auf der Plattform hervorgehoben dargestellt oder im vertrieblichen Kundenkontakt bevorzugt empfohlen, beispielsweise als „Preferred Partner“.

Die Versicherer entwickeln eigene technische Lösungen, die den Banken für den digitalen Vertrieb von Versicherungsprodukten zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise verbleibt der Zugang zur Kundenschnittstelle im Bankenvertrieb weiterhin beim Versicherer.

Eine erfolgreiche Partnerschaft und die beste Lösung für den Kunden entstehen, wo Banken und Versicherungen eng zusammenarbeiten. Denn es können auch beide Wege komplementäre bespielt werden.

Die Zukunft der Bancassurance liegt im digitalen bzw. hybriden/medialen Vertrieb – die Kundenerwartung nach Transparenz und Convenience sind die zentralen Entwicklungstreiber

  • Nur noch 33% erwarten, dass ein Versicherungsexperte in der Bank im Zusammenspiel mit dem Bankberater erfolgreich sein wird
  • 70% erwarten, dass die Zukunft darin liegt, über den Touchpoint des Kunden-Online-Zugang der Bank Bedarfsanalysen, Angebotsvergleiche und Abschlüsse zu ermöglichen
  • 60% der befragten Experten setzen dabei darauf, dass Kunden online Self Services nutzen oder die Berater*innen dies für bzw. mit den Kundinnen und Kunden ausführt

Für die Positionierung als Plattformanbieter müssen Versicherungen die neue Customer Journey durchdringen und optimal abbilden können. Der Zugang zum digitalen Versicherungsmanager erfolgt optimalerweise direkt aus dem Online-Banking. Bei Bedarf ist eine Registrierung oder Unterstützung durch den Bankberater möglich. Anschließend werden bestehende Verträge dem digitalen Versicherungsordner hinzugefügt. Dies geschieht entweder manuell oder wird direkt aus den Zahlungsdaten ausgelesen und das (Makler-)Mandat erteilt. Auf dieser Basis können bereits erste Optimierungsvorschläge angeboten werden. Anschließend erfolgt die Bedarfsanalyse entlang einer digitalen Strecke. Die gewonnen Informationen können genutzt werden, um Empfehlungen zum Schließen von Absicherungslücken zu unterbreiten. Im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung sollten Kontobewegungsinformationen genutzt werden, um Trigger für weitere Empfehlungen zu identifizieren. In jedem Fall ist ein Angebotsvergleich erforderlich, denn nur so hat der Kunde keinen Anreiz, selbst auf anderen Plattformen auf die Suche zu gehen. Der Abschluss erfolgt entlang einer digitalen Abschlussstrecke. Bei allen Prozessen sollte der Endkunde bei Bedarf einen Berater einbinden können, beispielsweise durch eine Chatfunktion, Videotelefonie oder Terminbuchung. Oder die Strecke wird gemeinsam mit einem Berater in der Filiale durchlaufen, wodurch sich für den Bankberater zusätzliche Anknüpfungspunkte ergeben.

Banken sind für die Weiterentwicklung im Versicherungsvertrieb auf verlässliche Partner angewiesen – Versicherer müssen Netzwerke aufbauen und zum Lösungsanbieter werden

  • 50% der Teilnehmer sehen die größte Herausforderung in der Identifikation von relevanten Anspracheanlässen und Leads
  • Über 40% sehen digitale Beratungsangebote und die Nutzung von Kontodaten für relevante Ansprachen als die wesentlichen Innovationstreiber im Bankenvertrieb
  • Mehr als 55% glauben nicht daran, dass Banken eigenständig die hierfür erforderlichen digitalen und Omnikanal-Angebote oder -Vergleiche schaffen können

Die Banken verfügen in den meisten Fällen nicht über die Ressourcen und das Know-How, um eigenständig digitale Bancassurance-Lösungen entwickeln zu können. Hier entsteht eine Chance für die Versicherungen, denn sie bringen die Expertise aus der Kundenberatung in der analogen Welt mit. Bislang fehlt ihnen jedoch zumeist die erforderliche Tech-, UI/UX-Kenntnis zur Entwicklung einer „Best-Practice“-Plattform. Diese Lösungen lassen sich jedoch mit den passenden Partner effizient gestalten. Für die Bank ist es entscheidend, eine einfache und vollumfängliche Lösung zu erhalten, die optimalerweise nicht nur eine technische Plattform, sondern auch weitere Services wie Vertrieb und Betrieb beinhaltet. Der Versicherer kann zudem durch Unterstützung in der Vermarktung (inkl. SEO/SEA) einen Mehrwert liefern. Durch das Bündeln von Angeboten und Partnern kann sich eine Versicherung so auch in Zukunft als der zentrale Lösungsanbieter für alle Versicherungs-bezogenen Anliegen der Bank positionieren.

Klar ist in jedem Fall: Für die Versicherer besteht Handlungsbedarf, um nicht den Anschluss beziehungsweise die Kundenschnittstelle im Bankenvertrieb zu verlieren. Die aktuellen Entwicklungen sind aber auch die Chance sich strategisch neu zu positionieren und mit innovativen Ansätzen die bestehenden Potenziale zu erschließen.

Diese Transformation begleiten wir mit Kenntnissen beider Seiten und unseren Stärken in data-driven Lösungen. So entwickeln wir bereits mit verschiedenen Partnern im Versicherungsbereich Plattform-Lösungen und unterstützen sie bei der strategischen Positionierung im Bankenvertrieb. In unsere Projekte bringen wir dabei auch unsere langjährige und ausgezeichnete Expertise im Bankensektor mit, denn wir kennen die Sicht und Denkweise der Banken. So entstehen innovative Beratungskonzepte und kundenorientierte Lösungen an der Schnittstelle zwischen Banken und Versicherungen.

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Wetterlagenbasierte Marketing-Optimierung

Weather Targeting: Wie Händler mit wetter-basierten Daten das Marketing steuern und den Umsatz beeinflussen können

Autoren:

  • Karsten Schwanke, Geschäftsführer MeteoCloud 
  • Jan-Henrik Fischer, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Fabian Nick, Principal Data Science

Weather Targeting ist viel mehr als Regenschirme bei aufziehenden Regenwolken anzupreisen. Gemeinsam mit der Wetterfirma MeteoCloud des ARD-Wettermoderators Karsten Schwanke haben wir eine Methode entwickelt, um mit Hilfe von Machine-Learning-Modellen den Einfluss bestimmter Wetterlagen auf Frequenzen, Umsatz und Marketingaktionen zu analysieren.

Durch die von unseren Data-Analytics-Experten und MeteoCloud entwickelte Methode können Unternehmen umfassende Daten-Analysen für tages- und filial-genaue Voraussagen tätigen, die direkten Einfluss auf die Personalplanung, das Marketing und Abverkaufzahlen haben.

Mit KI und ML zielgerichtete Prognosen stellen

Mithilfe von Künstlicher Intelligenz werden hierfür die historischen Daten des Unternehmens (Umsätze, Marketing-Aktionen, Rabattsätze) um saisonale Trends bereinigt und mit den historischen Wetterdaten verglichen. Danach können spezielle Effekte (Corona-Maßnahmen, Ferien, Feiertage, verkaufsoffene Sonntage etc.) berücksichtigt werden, so dass eine bereinigte Datenbasis mit den filialspezifischen Eigenheiten zur Verfügung steht.

Das Ergebnis fließt in Machine-Learning-Modelle und erlaubt eine präzise Analyse der Effizienz von Marketingaktionen hinsichtlich ihrer Wechselwirkungen zwischen Zeitraum, Rabattart, Kanal oder spezieller Wetterlagen. Über die Integration von Kostendaten können so Marketingbudgets optimal allokiert werden – und das individuell pro Filiale. Für ein Unternehmen mit mehreren Filialen an unterschiedlichen Standorten wird ein solches mathematisches Modell für jeden Standort separat berechnet. Jede Filiale bekommt also aus den filialspezifischen historischen Daten eine eigene Marketing-Analyse.

Zusätzlich fließen die aktuellen 14-tägigen Wetterprognosen (mit einstündiger Auflösung) in das Modell ein, mit dem Prognosen für Besucherfrequenzen und Umsätze ermittelt werden.

Abbildung 1: Isolierung von Wetter- und Marketingeffekt zur Ermittlung der „wahren“ Baseline/Datenbasis

Bessere Personal-, Marketing- und Distributionsplanung dank Wetterdaten

In dem von Horn & Company und MeteoCloud entwickelten Dashboard stehen jeden Morgen auf Basis dieser Wetterprognose aktualisierte Umsatz-Prognosen für die Filiale bzw. das gesamte Unternehmen für die nächsten 14 Tage zur Verfügung, die als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen dienen; die Folge sind eine gezieltere Personaleinsatzplanung aufgrund des Wissens um veränderte Frequenzen in einzelne Warenbereichen oder die verbesserte Abstimmung der Warendistribution bis zur Auslage. Marketeers können hierdurch gezielte, kurzfristige Marketingaktionen ableiten, um auf konkrete kommende Wetterlagen zu reagieren, bspw. mit Onlinemarketing, E-Mail-Marketing etc. Bei Bedarf können die Wettervorhersagen für bestimmte Zwecke auch auf 45 Tage ausgeweitet werden.

 „Dank der Verbindung von Wetter-Know-how, Data Analytics-Methoden und Machine Learning können wir Unternehmen dabei helfen, einen finanziellen Nutzen aus den Analysen zu ziehen und zielgerichtet am Markt vorzugehen“, so Dr. Fabian Nick, Principal Data Science von Horn & Company Data Analytics.

„Unsere Erfahrung in den Projekten hat gezeigt, wie wichtig es ist, nicht nur die reinen Wetterdaten zu betrachten, sondern spezifische Wetterlagen zu definieren, die einen größeren Einfluss auf unternehmerische Abläufe haben“, ergänzt Karsten Schwanke, Meteorologe und Geschäftsführer von MeteoCloud.  

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BANCASSURANCE – POTENZIAL FÜR VERSICHERUNGSVERTRIEB DURCH BANKEN

BANCASSURANCE – POTENZIAL FÜR DEN VERSICHERUNGSVERTRIEB DURCH BANKEN

Autoren:

  • Dr. Oliver Küchle, Partner
  • Dr. Claus Christian Breuer, Partner
  • Philipp Ritter, Principal

Banken und Versicherungen haben mitunter sehr ähnliche Herausforderungen zu bewältigen: Ihre permanente Transformation spielt eine immense Rolle, damit sie den verändernden Erwartungen ihrer Kunden gerecht werden können. Gleichzeitig drängen Big Techs und Vergleichsplattformen auf ihre Kundenschnittstellen. Mit Bancassurance auf diese Entwicklungen zu reagieren, scheint unter diesen Umständen sinnvoll; und auch vor dem Hintergrund der Niedrigzinsphase, als Banken nach Einnahmequellen für Provisionsgeschäft gesucht haben, sind viele neuerliche Initiativen in diese Richtung gestartet.

Zusammen mit BANKINGCLUB fragten wir in der achten Ausgabe unseres gemeinsamen Panel zahlreiche Beschäftigte der Finanzbranche: Welche Chancen bieten sich durch Bancassurance? Die Meinung ist deutlich: Die Integration von Versicherungsprodukten ist ein bedeutender strategischer und wirtschaftlicher Baustein im Produktportfolio von Banken.

Die Umfrage-Ergebnisse der 140 Teilnehmer*innen zum Bancassurance-Markt zeigen, dass digitale Vertriebskanäle und datengetriebene Ansätze neue Möglichkeiten für den Versicherungsvertrieb über Banken bieten und eine Renaissance von Bancassurance befeuern könnten. Doch der Versicherungsvertrieb hat schon heute große Bedeutung für das Privatkundengeschäft von Banken:

  • Fast zwei Drittel der Teilnehmer sehen ihn als signifikante Ertragsquelle und wichtigen strategischen Baustein – besonders um Kundenbedarfsfelder ganzheitlich abzudecken und das Provisionsergebnis zu steigern.
  • Dass die Möglichkeiten noch nicht voll ausgeschöpft werden, bestätigen auch die Teilnehmer: Die Mehrheit der Befragten sieht ein hohes oder mittleres Ertragspotenzial im Vertrieb von Versicherungsprodukten, wobei vier von zehn Teilnehmern sogar eine Steigerung von mehr als zehn Prozent für möglich halten.
  • Besonders hoch werden Ertragschancen bei der privaten Restschuld- und Lebensversicherung eingeschätzt. Beim Firmenkundengeschäft identifizierten die Befragten vor allem die Bereiche BAV sowie Warenkredit und Adressausfall als die aussichtsreichsten Sparten.

Doch dafür gilt es noch einiges zu tun: Die stiefmütterliche Behandlung durch Kundenberater des Themas beziehungsweise die nicht funktionierende Überleitung zu Spezialisten identifizieren die Befragten hier als die größte Hürde. Außerdem sieht jeder zweite die Identifikation von Leads und Ansprache-Anlässen sowie jeder Dritte die fehlende Kompetenzvermutung des Kunden als wesentliche Herausforderungen an.

Besonders entscheidend: der Zugangsweg zum Kunden

Fast 70 Prozent sehen die digitale Integration des Produktangebots als wichtigsten Erfolgsfaktor für den Vertrieb von Versicherungsprodukten. Diese laufen aktuell noch überwiegend über den stationären Vertrieb der Banken, hauptsächlich durch Primärbetreuer (55 Prozent) oder angestellte Spezialisten (35 Prozent). Nur ein Drittel der Befragten nutzt bereits primär den Online-Vertrieb via Bank-Portal.

Versicherungsunternehmen in der Bringschuld

Dabei erachten die Teilnehmer die Bereitstellung eines einfachen Auswahl- und Abschlussprozess als erfolgskritisch. Um diese in Zukunft zu gewährleisten, sehen sie auch Versicherungsunternehmen in der Bringschuld. Eine effektive Vermarktungsunterstützung durch die Versicherungsunternehmen sieht nur die Minderheit als gegeben an. Dabei liegt das Know-how für Produkte und Beratung nach wie vor beim Versicherer. Nur etwas mehr als ein Zehntel der Befragten geht davon aus, dass Banken künftig die zentrale Säule der Bancassurance darstellen werden.

Kooperation ist also der richtige Weg: Denn knapp 60 Prozent der Befragten bezweifeln, dass Banken aus eigener Kraft ein konkurrenzfähiges Omnikanal-Angebot aufbauen können. Vergleichsportale werden von Banken jedoch eher als Bedrohung angesehen. Entsprechend gibt nur eine Minderheit der Befragten an, dass sie Versicherungen primär über Plattformen anbinden. Entscheidend wird es also sein, traditionelle Vertriebswege der Versicherungen selbst durch innovative Angänge zu verändern. Als Treiber dieser Weiterentwicklung werden vor allem die Lead- und Anlassgenerierung aus Kundendaten mit Data Analytics sowie digitale Angebote und Selbstabschlussstrecken angesehen.

Über die Umfrage: Die Unternehmensberatung Horn & Company mit Branchenfokus auf Financial Services befragt gemeinsam mit dem BANKINGCLUB regelmäßig Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Finanzindustrie zur aktuellen Marktentwicklung und ihrer Einschätzung zu Schwerpunktthemen, die die Industrie aktuell bewegen. Die Umfragen umfassen neben immer wiederkehrenden Fragen (Panel-View) zur aktuellen Lage einen jeweils wechselnden Fragenkatalog zu einem Schwerpunktthema mit hoher aktueller Relevanz. Die Umfragen werden seit Anfang 2019 zweimal pro Jahr durchgeführt.

Hier können Sie die detaillierten Ergebnisse der Umfrage ansehen. 

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