ESG – NACHHALTIG NEUE CHANCEN NUTZEN

ESG – NACHHALTIG NEUE CHANCEN NUTZEN

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Gelingt der ESG-Wandel, erschließen sich neue Perspektiven

Pflichtübung oder Chance? ESG ist vor allem unabdingbar: Unternehmen, die über ihre Performance in den Bereichen „Environment, Social and Governance“ berichten, halten ihre soziale Betriebserlaubnis aufrecht, sichern ihre Compliance. Darüber hinaus bietet ESG eine Vielzahl von Vorteilen. In unserer Publikation zeigen wir auf, warum eine robuste ESG-Transformation mehr kann, als Risiken zu minimieren. Sie hat das Potenzial, Kosten einzusparen, neue Geschäftsmodelle zu erschließen und das Unternehmen für zukünftige Entwicklungen zu wappnen.

Gesetzliche Vorgaben verpflichten zum Reporting

Der Druck von Investoren und Öffentlichkeit steigt, rechtliche Vorgaben werden härter. So hat die EU mit dem Green Deal und dem Legislativpaket „Fit for 55“ ehrgeizige energie- und klimapolitische Ziele definiert. Konkrete Handlungsanweisungen ersetzen nun Mindeststandards. Neu und für deutsche Unternehmen wichtig sind etwa auch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)  und zeitnah die europäische Corporate Sustainability Reporting Due Diligence Directive (CSDDD).

So wächst die Erkenntnis, dass es alternativlos ist, ESG-Kriterien zu erfüllen: Wer bei der ESG-Umsetzung versagt, riskiert den Verstoß gegen rechtliche Bestimmungen ebenso wie die Zustimmung der Gesellschaft. Die Folgen sind erhebliche wirtschaftliche Nachteile. Entsprechend haben fast zwei Drittel der größten deutschen Unternehmen bereits einen eigenständigen Nachhaltigkeitsbericht bzw. einen integrierten Unternehmensbericht veröffentlicht.

Gegen alle Widerstände: ESG ist da, um zu bleiben!

Parallel gibt es Kritik an Entwicklungen, die ESG seit den Anfängen im Jahr 2004 begleiten. Dazu zählen etwa Vorwürfe zu „Green Washing“, überbordender Regulierung und fragwürdigen Ratings. Fakt ist jedoch, dass ESG für Unternehmen unentbehrlich ist – und häufig unterschätzt: Betriebe, die nicht nur Mindeststandards erfüllen, sondern fair, angemessen und vertrauenswürdig handeln, können von einer Vielzahl von Vorteilen profitieren.

Substanzielle Umsetzung stiftet unternehmerische Werte

So führen ressourcenschonende Fertigungen zu Kosteneinsparungen, nachhaltige Innovationen zu einträglichen Geschäftsmodellen und die Berücksichtigung von Sorgfaltspflichten zu Resilienz gegenüber Risiken. Nachweislich nachhaltig und transparent agierende Unternehmen werden wiederum von Investoren höher bewertet und schneiden in der öffentlichen Wahrnehmung besser ab. Daher gilt es für jedes deutsche Unternehmen, nun zügig zu handeln.

Höchste Zeit für einen professionell umgesetzten Ansatz

Voraussetzung für eine gelungene ESG-Transformation ist etwa, ESG-Kriterien, Trends und Einflüssen sowie die Anforderungen verschiedener Stakeholdergruppen umfassend zu kennen. Als Experten für ESG und nachhaltiges Wachstum unterstützen wir Sie dabei, Ihre ESG-Ziele zu erreichen. Wir begleiten Sie auf dem gesamten Weg, vom Kompetenzaufbau und der strategischen Planung über die Einbettung in Prozesse, die Verankerung in der Aufbauorganisation bis hin zum Erfassen von und Steuern mit ESG-Daten.

Erhalten Sie tiefere Einblicke und Hintergrundinfos in unserem Whitepaper.

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Dienstleistersteuerung in Versicherungen optimal gestalten

Dienstleistersteuerung in Versicherungen optimal gestalten

Autoren:

  • Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner
  • Moritz von Carlowitz, Partner
  • Tobias Schustek, Associate Partner
  • Dr. Ulf Herrmann, Associate Partner

Erfolgsfaktoren für eine schlagkräftige Auslagerungsorganisation

Die Auslagerung von Prozessen und Leistungen an eigene Töchter oder externe Dienstleister ist heute Alltag bei den Versicherern. Outsourcing-Ziele sind zumeist insbesondere die Steigerung von Effizienz und Qualität sowie eine Flexibilisierung von Ressourcen und Kosten. Der Versicherer bleibt aber auch für ausgelagerte Leistungen in der Verantwortung gegenüber Kunden, Partnern und der Aufsicht.

Steuerung der Dienstleister aus den Fachbereichen

Die operative Steuerung der Dienstleister erfolgt typischerweise aus den jeweiligen Fachbereichen. Diese haben letztendlich die notwendige fachliche Nähe und das inhaltliche Know-how zur Beurteilung der Leistungen des Sourcing-Partners. Kehrseite dieser dezentralen Organisation sind jedoch häufig Heterogenität im Vorgehen, fehlende (zentrale) Transparenz und teils unklare Verantwortlichkeiten. Dies wird spätestens durch den steigenden Druck der Aufsicht zum Problem.

Versicherer spüren Handlungsdruck

Nicht nur die strengeren aufsichtsrechtlichen Vorgaben erzeugen Handlungsdruck – auch die Anforderungen an Effizienz und Qualität nehmen weiter zu. Es zeigt sich daher dringender Bedarf für mehr Standardisierung, Professionalisierung und Transparenz in der Dienstleistersteuerung. Durch zentrale Orchestrierung und Unterstützung der dezentralen Fachbereiche kann die (zentrale) Dienstleistersteuerung echten Mehrwert für die Organisation schaffen.

Sechs Erfolgsfaktoren erhöhen den Wirkungsgrad der Dienstleistersteuerung

In den letzten Jahren konnten wir diverse Versicherer und andere Finanzdienstleister beim Aufbau und bei der Weiterentwicklung von (zentralen) Dienstleistersteuerungsfunktionen begleiten. Die jeweilige Ausgangslage und die konkreten Handlungsbedarfe sind natürlich für jedes Haus spezifisch. Aus unserer Erfahrung haben sich jedoch insbesondere sechs wesentliche Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, die entscheidend dazu beitragen, den Wirkungsrad der Dienstleistersteuerung zu erhöhen:

  1. Dienstleisterstrategie mit Konnex zu übergreifenden strategischen Zielen
  2. Spezifische Positionierung der zentralen Dienstleistersteuerung
  3. Einheitliches Dienstleisterregister als Grundlage
  4. Passgenaue Rollen, Prozesse und Schnittstellen
  5. Effektive Steuerungsmechanismen mit Link zu den Servicezielen
  6. Multiplikation Best Practices zu Standards/Methoden/Tools

Mit diesen Stellhebeln kann die Dienstleistersteuerung konsequent weiterentwickelt werden – so dass sie nicht „nur“ die regulatorischen Anforderungen erfüllt, sondern echten Mehrwert für die Organisation schafft.

Wir unterstützen Sie bei der Konzeption und Umsetzung der Weiterentwicklung oder Neuaufstellung der Dienstleistersteuerung in Ihrem Haus. Kontaktieren Sie uns gerne direkt. Unsere Experten stehen Ihnen gerne für ein unverbindliches Expertengespräch zur Verfügung.

Für weitere Details: Hier ausführliches Paper lesen 

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Hinweisgeberschutzgesetz – kurz erklärt

Das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) kurz erklärt

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Hintergrund

Mit dem Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) setzt der deutsche Gesetzgeber die EU-Whistleblower-Richtlinie um. Das Gesetz soll den Schutz von hinweisgebenden Personen im beruflichen Umfeld gewährleisten und die Prozesse rund um das Whistleblowing transparent regulieren.

Betroffene Unternehmen

Alle Unternehmen („Beschäftigungsgeber“) mit mindestens 50 Beschäftigten und – unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten – Unternehmen im Bereich des Wertpapierhandels sowie Versicherungs- und Finanzwesens, sind vom HinSchG betroffen. Unterschiede ergeben sich lediglich bei den Umsetzungsfristen.

Unternehmen mit mindestens 250 Beschäftigten und alle Unternehmen im Bereich des Wertpapierhandels sowie Versicherungs- und Finanzwesens, hatten die Vorgaben des HinSchG bis zum 02. Juli 2023 umzusetzen. Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten mussten den Neuregelungen ab dem 17. Dezember 2023 entsprechen.

Persönlicher Anwendungsbereich

Der gesetzliche Anwendungsbereich umfasst hinweisgebende Personen, die nicht nur Beschäftigte der betroffenen Unternehmen oder Behörden, sondern auch Beschäftigte von Zulieferern, Leiharbeitsfirmen, sowie Anteilseigner sein können. Darüber hinaus werden Personen geschützt, die Gegenstand einer Meldung oder Offenlegung sind, sowie sonstige Personen, die von einer Meldung oder Offenlegung betroffen sind.

Sachlicher Anwendungsbereich

Tatbestände, die ein Whistleblower melden kann sind Verstöße gegen Strafvorschriften und bußgeldbewehrte Verstöße, jeweils nach deutschem Recht. Zudem sind im Gesetz Regelungen erfasst, welche Verstöße bei der Umsetzung europäischer Rechtsnormen angehen.

Anwendungsbereiche HinSchG

Meldewege

Hinweisgeber haben die Wahl zwischen internen und externen Meldungen. Der Beschäftigungsgeber soll jedoch Anreize schaffen, dass sich hinweisgebende Personen zunächst an die jeweilige interne Meldestelle des Beschäftigungsgebers wenden, bevor Meldungen bei externen Meldestellen des Bundes, Landes oder der Kommunen eingereicht werden.

Meldekanäle

Interne und externe Meldewege müssen Meldungen in mündlicher oder in Textform ermöglichen. Mündliche Meldungen müssen per Telefon oder mittels einer anderen Art der Sprachübermittlung möglich sein. Auf Bitten der hinweisgebenden Person ist für eine Meldung innerhalb einer angemessenen Zeit eine persönliche Zusammenkunft mit einer für die Entgegennahme einer Meldung zuständigen Person der internen bzw. externen Meldestelle zu ermöglichen. Mit Einwilligung der hinweisgebenden Person kann eine Besprechung auch per Bild- und Tonübertragung erfolgen.

Anforderungen & Verfahren

Meldestellen müssen mit unabhängigen und fachkundigen Personen besetzt werden. Die interne Meldestelle muss dabei nicht zwangsläufig im Unternehmen selbst angesiedelt sein, stattdessen kann die Rolle auch von einem Dritten übernommen werden.

Die sich auf einem Hinweis ergebenden möglichen Folgemaßnahmen sind durch das HinSchG in Form von Anforderungen abgedeckt. Folgemaßnahmen können z.B. die Notwendigkeit interner Nachforschungen oder die Einbindung zuständiger Behörden sein. Daneben macht der Gesetzgeber Vorgaben zu u.a. Bearbeitungsfristen und Dokumentationspflichten.

Eine wesentliche Verfahrensanforderung ist die jederzeitige Gewährleistung der Vertraulichkeit der Identität der hinweisgebenden Person durch den Beschäftigungsgeber bzw. die Meldestelle. Personen außerhalb der Meldestelle dürfen deshalb keinen Zugriff auf Daten hinweisgebender Personen haben. Die Anonymität hinweisgebender Personen darf nur in speziellen Fällen aufgegeben werden, so vor allem auf Anforderung von Behörden oder bei Missbrauch durch die hinweisgebenden Personen selbst.

Kanäle & Verfahren

Schutzmaßnahmen

Kernstück des Gesetzes ist die Vermeidung von beruflichen Benachteiligungen der Whistleblower. Deshalb sind alle gegen eine hinweisgebende Person gerichteten Repressalien ausdrücklich verboten, sofern die Voraussetzungen einer ordnungsgemäßen Meldung in Rahmen des Whistleblowing erfüllt sind. Das heißt, dass jegliche ungerechtfertigte Benachteiligungen, wie z.B. Kündigungen, Abmahnungen, Versagung einer Beförderung oder Diskriminierung unerlaubt sind. Hierfür besteht zum Schutz der hinweisgebenden Person vor beruflichen Nachteilen zudem eine Beweislastumkehr. Beanstandet eine hinweisgebende Person in Folge einer Meldung einen beruflichen Nachteil, so trägt allein der Arbeitgeber die Beweislast dafür, dass dieser nicht im Zusammenhang mit der Meldung steht.

Sanktionen

Der Gesetzgeber sieht bei der Verhinderung einer Meldung und der darauffolgenden Kommunikation, beim Ergreifen einer verbotenen Repressalie oder dem vorsätzlichen oder leichtfertigen Missachten des Vertraulichkeitsgebotes, ein Bußgeld von bis zu EUR 50.000 vor.

Das fahrlässige Missachten des Vertraulichkeitsgebotes wird mit einem Bußgeld von bis zu EUR 10.000 geahndet. Unternehmen, die ihrer Pflicht zur Einrichtung und zum Betrieb einer internen Meldestelle nicht nachkommen, droht eine Geldbuße von bis zu EUR 20.000.

Umsetzungsherausforderungen & Chancen

Um Mitarbeitenden den Gebrauch der vorrangig zu nutzenden, internen Meldestelle zu erleichtern, muss das Hinweisgebersystem transparent ausgestaltet werden. Beschäftigte und das Management sollten deshalb über die Hintergründe, die Methodik und die konkrete Anwendung des Hinweisgebersystems frühzeitig und vollumfänglich informiert werden. Flankierend hierzu ist ratsam, eine unternehmensinterne Hinweisgeberrichtlinie zu implementieren, bzw. die Anforderungen des HinSchG in einen Verhaltenskodex einzubetten.

Damit auch für die technische Umsetzung und die Umsetzung anderer rechtlicher Rahmenbedingungen, wie etwa Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats oder die äußerst wichtigen datenschutzrechtlichen Anforderungen ausreichend Zeit bleibt, sollte mit den Maßnahmenimplementierungen unbedingt jetzt begonnen und Personen mit den anstehenden Aufgaben betraut werden.

Erfolgsfaktoren der Umsetzung

Ob der engen Umsetzungsfristen, bedarf das Hinweisgeberschutzgesetzt nun erhöhter Aufmerksamkeit. Insbesondere auf mittelständische Unternehmen kommen neue Pflichten zu, die administrativ und personell herausfordernd sein können. Dem gegenüber stehen eine erhöhte Transparenz zu etwaigen Missständen im Geschäftsbetrieb, dem damit verbundenen Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen und insbesondere der Möglichkeit Mitarbeitenden einen sicheren Rahmen zu geben, um Verfehlungen (im Sinne der sachlichen Anwendungsbereiche) offenzulegen.

Horn & Company unterstützt bei der Implementierung der Anforderungen des Hinweisgeberschutzgesetzes und nutzt dabei bestmöglich Synergien zu anderen regulativen Vorgaben mit ähnlichem Hinweisgebercharakter, wie z.B. dem deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Sprechen Sie uns gerne an.

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MARKTCHANCEN ALTERNATIVER INVESTMENTS NUTZEN

MARKTCHANCEN ALTERNATIVER INVESTMENTS NUTZEN

Autoren:

  • Jens Keller, Partner
  • Sabine Schneider, Senior Associate
  • Max Jönck, Senior Associate
  • Valentin Steiger, Senior Associate

Hohes Wachstum von AIs bietet Chancen

Der Markt für alternative Investments (AI) wächst rasant: Von 2018 bis 2021 legte das in alternative Assetklassen angelegte verwaltete Vermögen mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 19 Prozent auf 9,3 Bio. US-Dollar zu. Bis 2027 soll es sich jährlich um weitere 12 Prozent auf 18,3 Bio. USD erhöhen.

Im Vergleich zu konventionellen Finanzprodukten punkten alternative Investments bei Anlegern vor allem durch ihr gutes Risiko-Ertragsverhältnis und ihren Beitrag zu einer besseren Portfolio-Diversifikation. Finanzdienstleistern bieten sie die Chance, neue Kunden zu gewinnen – vorausgesetzt, sie richten ihr Service- und Produktangebot zeitnah entsprechend aus.

Wesentliche Marktentwicklungen:

  1. Private Equity als Wachstumstreiber

Private Equity ist die bedeutendste Anlageklasse unter den alternativen Investments. Von 2015 bis 2021 legte das verwaltete Vermögen in Private Equity im Schnitt jährlich um 15 Prozent von rund 1,9 Bio. USD auf 4,2 Bio. USD zu. Die Renditen vor allem bei volatileren und weniger liquiden Anlagenklassen dürften aufgrund des globalen Zinsanstiegs mittelfristig allerdings etwas nachgeben.

2. AIFs diversifizieren das Fondsgeschäft

Das verwaltete Vermögen alternativer Investmentfonds (AIFs), die u.a. in Immobilien, Gold undUnternehmensbeteiligungen investieren, erhöhte sich in Deutschland von 2016 bis 2022 jährlich um 13 Prozent auf ein Volumen von 356 Mrd. Euro. Der Anteil von AIFs am verwalteten Vermögen erhöhte sich im vergangenen Jahr auf 14 Prozent nach 11,1 Prozent im Vorjahr.

3. Nachfrage nach digitalen Assets steigt

Der Markt für liquidere Anlageklassen wie digitale Assets wächst ebenfalls deutlich. Prognosen zufolge dürfte die globale Marktkapitalisierung tokenisierter Assets bis 2027 auf 24 Bio. USD zulegen. Bislang entfällt allerdings ein Großteil des in Krypto-Assets angelegten Vermögens auf Krypto-Plattformen (81%) und FinTechs (13%). Grund dafür ist das bislang fehlende Angebot klassischer Asset Manager.

4. Krypto-Regulierung stärkt Vertrauen

Die EU-Verordnung zur Regulierung des Marktes für Krypto-Assets MiCA sorgt für Rechtssicherheit und schafft Rahmenbedingungen für einen fairen Wettbewerb im digitalen Finanzwesen. Die einheitliche Regulierung für Krypto-Werte und -Services wird den Weg frei machen für weitere Innovationen.

So können Finanzdienstleister Marktchancen nutzen:

Neue Technologien, die Digitalisierung von Vermögenswerten und die Regulierung werden dafür sorgen, dass sich der Markt für alternative Investments zunehmend auch für private Investoren öffnet – etwa indem die Mindestanlageforderungen reduziert werden. Der wachsende Markt für European Long-Term Investment Funds (ELTIFs) bietet Anbietern die Chance, neue Fondsmäntel zu gestalten und damit Kunden zu gewinnen.

Die Anforderungen von institutionellen Anlegern und Family Offices an Finanzdienstleister werden sich ebenfalls wandeln: Sie erwarten im Zuge der Entwicklungen ein breites Angebot an Dienstleistungen, angefangen von einer Bündelung von AIFs in einen „Fund of Funds“ bis hin zu einer Beteilung an Investitionsprojekten.

Eine Bereitstellung von Produkten und Services im Bereich digitale Assets, zusätzliche Services wie Risk Management oder Compliance für institutionelle Investoren sowie eine Bereitstellung von AIs für Kleinanleger über Plattformen oder Aggregatoren sind Stellhebel, die Anbietern helfen, ihre Marktposition zu stärken.

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CSRD & ESRS – kurz erklärt

CSRD & ESRS – kurz erklärt

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Hintergrund

Die im Januar 2023 in Kraft getretene Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ist eine Richtlinie der Europäischen Union (EU), die die bisher geltende Non-Financial Reporting Directive (NFRD) ablöst. Die Mitgliedsstaaten haben bis zum 06. Juli 2024 Zeit, die CSRD in nationales Recht umzusetzen.

Mit der CSRD verfolgt die EU die Idee, die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Augenhöhe mit der finanziellen Berichterstattung zu bringen, im Sinne der Anforderungen des europäischen Green Deals und des Ziels, bis zum Jahr 2050 EU-weit klimaneutral zu sein. Die CSRD soll dazu eine gemeinsame, standardisierte Sprache für die Nachhaltigkeitsberichterstattung etablieren.

Die neue Richtlinie beabsichtigt Transparenz zu schaffen und sowohl die Qualität, als auch die Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsinformationen zu verbessern, indem sie die Anwendung der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) für alle Unternehmen im Anwendungsbereich der Richtlinie vorschreibt. Unternehmen außerhalb des Anwendungsbereichs werden daneben ermutigt, diese Standards ebenfalls einzuhalten oder freiwilligen, spezifischen Standards zu entsprechen.

Wer ist wann betroffen?

Die CSRD erweitert den Kreis derer, die der Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung unterliegen und den neuen Regeln folgen müssen auf insgesamt ca. 50.000 Unternehmen in der EU. In Deutschland werden rund 15.000 Unternehmen betroffen sein. Die Einführung der CSRD erfolgt schrittweise, gestaffelt nach einer Reihe von Kriterien.

Abbildung: Anwendbarkeit und Zeitachse (jeweils Beginn der verpflichtenden Datenerhebung)

Formale Anforderungen

Während Unternehmen im Rahmen der NFRD unterschiedliche Berichtsformate anwenden konnten, ist bei der CSRD die Berichterstattung ausschließlich im Lagebericht nach einheitlichen EU-Standards, den ESRS, vorgesehen. Die Informationen müssen digital an den europäischen Zugangspunkt für finanz- und nachhaltigkeitsbezogene Unternehmens- und Produktinformationen (European Single Access Point, ESAP) geliefert werden und müssen maschinell auslesbar sein. Eine externe Prüfung des Berichts ist überdies verpflichtend.

Inhalte

Inhaltlich orientieren sich die nach CSRD erstellten Berichte an den ESRS, die, entlang ESG- und allgemeinen Kriterien, sowohl sektorunabhängige Kernstandards vorgeben, als auch sektor- und organisationsspezifische Vorgaben machen.

Gemäß Standard muss ferner berichtet werden, wie nachhaltigkeitsbezogene Auswirkungen, Risiken und Chancen identifiziert werden, welche Richtlinien und Maßnahmen zur Anwendung kommen und mit welchen Zielen und Kennzahlen die Fortschritte gesteuert und überwacht werden.

Abbildung: ESRS Berichtsstruktur

Doppelte Wesentlichkeit als Berichtsgrundlage

Das Wesentlichkeitsprinzip ist maßgeblich für die CSRD. Nachhaltigkeitsthemen gelten als wesentlich, wenn aus ihnen entweder Risiken und Chancen für den Geschäftserfolg entstehen (Outside-in-Perspektive) oder sie aufgrund der positiven oder negativen Auswirkungen des Unternehmens auf Umwelt und Menschen (Inside-out-Perspektive) signifikant sind. Erweist sich ein Thema aus Sicht einer der beiden Dimensionen als wesentlich, ist das Berichterstattungskriterium erfüllt und ein Unternehmen muss in Einklang mit dem jeweiligen themenspezifischen Standard berichten.

Doppelte Wesentlichkeit

Abbildung: Ablauf CSRD Berichterstattung (vereinfacht)

Herausforderungen & Chancen

Durch die schrittweise Gleichstellung von Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattungen, die verpflichtende Berichtsprüfung und die zunehmenden Betrachtung des unternehmerischen Einflusses auf die Umwelt und die Gesellschaft wird klar: Die CSRD verleiht dem Thema des nachhaltigen Wirtschaftens in der EU einen kräftigen Schub und geht einen weiteren Schritt in Richtung der Integration von Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft. Für betroffene Unternehmen bietet die CSRD deshalb in gleichem Maße Umsetzungsherausforderungen aber auch Chancen.

Herausforderungen, weil die Anforderungen an die Berichterstattung mit Blick auf Formalkriterien, Wesentlichkeitsanalyse, Datenbedarfe und Berichtsdimensionen, wenig trivial sind und langfristige Vorbereitung und entsprechende Kenntnisse voraussetzen.

Chancen, weil Nachhaltigkeitsberichterstattung eine sehr tiefe, differenzierte Beschäftigung mit dem eigenen Geschäftsmodell, mit Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten verlangt und weichenstellend sein kann, für eine nachhaltige Unternehmenstransformation.

Horn & Company unterstützt Unternehmen entlang des gesamten CSRD-Lebenszyklus: von der doppelten Wesentlichkeit bis zur Offenlegung. Daneben begleiten wir unsere Kunden bei der wirksamen Umsetzung ihrer ESG-Ambitionen in operative Maßnahmen.

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SAP S/4HANA – Das Effizienzversprechen einlösen

SAP S/4HANA – Das Versprechen der Effizienzsteigerung endlich einlösen

Autoren:

  • Dr. Philipp Herrmann, Partner
  • Dr. habil. Matthias Georg Will, Principal
  • Alexander Zielske, Associate Partner

Die Einführung von SAP S/4HANA ist für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt, um ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und ihre Effizienz zu steigern – hin zu einer digitalen, vernetzten, automatisierten End-to-End Prozesslandschaft. Prozesse sollen agiler, schneller und kosteneffizienter werden und große Datenmengen sollen sich in Echtzeit besser verarbeiten lassen. Doch so manches Unternehmen ist gescheitert oder erzielt bei weitem nicht die erhofften Potentiale.

Hier setzt unser erprobter H&C-Ansatz an. Wir zeigen, mit welchen Maßnahmen eine SAP S/4HANA-Transformation zu einem klaren Benefit Case wird – unabhängig davon, ob Sie aktuell die Transformationsphase planen, sich bereits in der Transformationsphase befinden oder ob S/4 bereits bei Ihnen implementiert ist. Der H&C-Ansatz bietet entsprechend der jeweiligen Transformationsphase ein auf Ihre Business-Prozesse abgestimmtes Maßnahmenpaket zur Effizienzsteigerung.

Unser Ansatz ermöglicht Ihnen, eine umfassende Transformationsstrategie und -Roadmap zu entwickeln, die auf die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen Ihrer Organisation zugeschnitten ist.

Mit unserem Ansatz wird die Transformation zu einem klaren Benefit Case, 

  • da S/4 verschiedene Stellschrauben der Prozessautomatisierungen bietet, um einen signifikanten Abbau von FTEs zu ermöglichen,
  • da eine gut eingestellte S/4-Parametrisierung die prozessualen Bestandstreiber und Liquiditätsvernichter verringert und so das Working Capital stark reduziert, und
  • da geringere Fehlerquoten und schnellere Durchlaufzeiten die Prozessqualität erhöhen und damit die Customer Experience deutlich steigern.

Das Insights-Paper stellt vor, wie beispielsweise mittels Process Mining diese Potentiale identifiziert und gehoben werden können.

Mehr erfahren im Insights-Paper

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Erfolg in der Logistik-Branche – Potentiale heben

Erfolg in der Logistik-Branche –
Potentiale in Prozessen und Strukturen heben

Autoren:

  • Dr. Michael Lukarsch, Geschäftsführender Partner
  • Dr. David Enzenhöfer, Manager

Bedingt durch geringe Margen, starke Volumenschwankungen und teilweise eklatanten Fachkräftemangel steht die Logistikbranche vor zahlreichen Herausforderungen in den nächsten Jahren. Darüber hinaus kommt die dringende Notwendigkeit der digitalen Transformation hin zur end-to-end Logistik. Insbesondere der steigende Wettbewerbsdruck erfordert effiziente und integrierte Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden entlang der gesamten Supply Chain. Hierzu müssen nicht nur die internen Service-Prozesse standardisiert und automatisiert sein, sondern auch die organisatorischen Strukturen gleichsam flexibel und andockfähig sein, um sowohl die Volatilität im Geschäft zu bewerkstelligen als auch das Wachstum in neue Märkte zu ermöglichen.

Ein Blick auf Logistiker mit überdurchschnittlicher Performance

Um diese Herausforderungen zu meistern, lohnt ein Blick auf die Vorreiter der Branche. Logistiker mit überdurchschnittlicher Performance haben sich in den vergangenen Jahren zum einen bewusst auf ihre Bestandskunden konzentriert und gezielt Services partnerschaftlich ausgebaut.

Bestehende Dienstleistungen wurden mit der Hilfe von Process Analytics optimiert und weiterentwickelt. Integrierte Prozesslandschafen und digitale Plattformen erlauben den Einsatz von systemübergreifenden KPIs & Dashboards mit dem Ziel, eine end-to-end Visibilität auf Unternehmens- und Kundenseite über die gesamte Supply Chain herzustellen. Dies führt nicht nur zu einer flexibleren Steuerung der Absatzmengen, sondern ermöglicht darüber hinaus eine tiefe Verwurzelung mit dem jeweiligen Kunden.

Schnelle Reaktionen, vom Markt her gedacht

Zum anderen weisen die Peers der Branche konsequent vom Markt her gedachte regionale Organisations-einheiten auf und erlauben so schnelle und individuelle Reaktionen auf sich ändernde Wettbewerbs-bedingungen. Charakteristisch für diese reorganisierten Unternehmenseinheiten und gleichsam bedeutend ist zudem eine einfache und effiziente Steuerung dieser Einheiten.

Wo liegt das meiste Potential für die Logistikbranche?

Um die digitale Transformation erfolgreich zu bestreiten, ergeben sich aus unserer Sicht drei wesentliche Handlungsfelder:

  1. Kostenflexibilisierung: Logistik-Unternehmen müssen effizienten Strukturen schaffen und diese mit geradlinigen Prozessen unterstützen – hier eignet sich der Einsatz von Analytics, um eigene Kosten zu senken und Freiräume für Zukunfts-Investitionen zu schaffen.
  2. Zukunftsfähigkeit der Organisation: Organisationen müssen andockfähig für Wachstum in neue Märkte und Geschäftsmodell gemacht werden; insbesondere mit Blick auf eine resiliente IT-Landschaft, aber auch um eigene Talente Entwicklungspfade zu geben.
  3. Wachstum durch Bestandskundenfokus: Das Bestandsgeschäft sollte stetig optimiert und erweitert werden – z.B. durch Ausbau bestehender Services sowie indem neue technologische Lösungen integriert werden.

Durch Berücksichtigung einiger Stellhebel wie diesen werden Logistik-Unternehmen so befähigt, ihre Potentiale in Strukturen und Prozessen zu heben. 

Mehr Informationen finden sich in unserem Insights-Paper

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Insights: Product Costing in volatilen Zeiten

Product Costing in volatilen Zeiten: 
Moderne Ansätze zur Steuerung in der Konsumgüterbranche

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Mathias Hummel, Manager
  • Jan Witte, Manager

Die schwer vorhersehbaren und planbaren Kostenentwicklungen machen Herstellern seit nun gut einem Jahr sehr zu schaffen – Herstellkosten und damit das Margengerüst geraten weiter unter Druck.

Lange Zeit galten niedrige Inflationsraten und geringe Volatilität in den Rohwaren und Zulieferprodukten als Garant für gut zu kalkulierende und relativ stabile Herstellkosten. Im aktuellen Umfeld ist dies aber nicht mehr gegeben und führt, insbesondere im weitverbreiteten Standardkosten-Kalkulationsansatz, zu fragwürdigen Preisen in der Kalkulation – und gestaltet Verhandlungen mit dem Handel zunehmend schwierig.

In der internen Perspektive bricht scheinbar die Marge ein, während Preisvarianzen in die Höhe schnellen. Die marktgerechten Kosten können nicht länger hinreichend gut ermittelt werden, welche aber für eine angemessene Preisgestaltung erforderlich sind – als Folge liefert die eigene Deckungsbeitragsrechnung damit nicht mehr länger verlässliche Aussagen.

Als Resultat agieren Hersteller aktuell praktisch im „Blindflug“, es ist nicht transparent, ob überhaupt und wenn ja, mit welchen Produkten eine positive Marge erzielt wird. In unserem neuen Insights-Paper Product Costing in volatilen Zeiten:  Moderne Ansätze zur Steuerung in der Konsumgüterbranche zeigen wir wie moderne Herstellkosten-Ansätze zur Steigerung der Transparenz und zu wirksamer Unternehmenssteuerung beitragen. Wir betrachten dabei die relevanten inhaltlichen Stellhebel und geben schrittweise Handlungsempfehlungen zur Realisierung eines zukunftsfähigen Product Costings.

 Mehr erfahren im Insights-Paper

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SCHADENAUFWAND SENKEN IN DER SACH-VERSICHERUNG

SCHADENAUFWAND SENKEN IN DER SACH-VERSICHERUNG

Autoren:

  • Dr. André Dibbert, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Christoph Hartl, Partner
  • Dr. Philipp Wanger, Senior Associate

Geopolitische Turbulenzen und Inflation machen den Sachversicherern derzeit das Leben schwer: Knappe Ressourcen und gestörte Lieferketten führen dazu, dass z.B. Baumaterialien teurer werden und schwerer zu beschaffen sind. Lohnniveaus bei Handwerkern und Sanierungsdienstleistern steigen inflationsbedingt rasant an. Als Konsequenz sind (weitere) Prämienanpassungen notwendig – natürlich sind die Spielräume der Versicherer aber nicht unbegrenzt.
Um dem steigenden Schadenaufwand entgegen zu wirken, haben sich in unserer Beratungspraxis die folgenden zentralen Stellhebel als besonders erfolgreich herauskristallisiert:

  • Professionalisierung der Verhandlungen und Vereinbarungen mit Partnern:
    Gestaltung und konsequentes „Leben“ eines ganzheitlichen Dienstleisterauswahlprozesses sind wichtige Basis für die Optimierung des Schadenaufwands. Im Kern gilt es, Preisspannen zu kennen und Partner anhand eines Gesamtpreises für vordefinierte „Musterschäden“ zu wählen. Vollständige Leistungsverzeichnisse mit aktuellen Preisen und die Kalkulation von Musterschäden sind somit essentiell für den Erfolg bei Preisverhandlungen und die Auswahl der „richtigen“ Partner-Sanierer.
  • Stringentes Management des Sanierer-Netzwerks:
    Entlang des Schadenprozesses stehen unterschiedliche Dienstleister zur Verfügung. Diese sind zentral zu erfassen und transparent zu machen, da Vollständigkeit, Aktualität und Nutzerfreundlichkeit der Datenbank entscheidend sind für eine höhere Steuerungsquote in das Partnernetzwerk. Ergänzend sollten die gewählten Dienstleister stärker an das regionale Schadenaufkommen angepasst sowie von Vertriebspartnern und Kunden präferierte Sanierer an das eigene Netz angebunden werden.
  • Forcierung einer aktiven Schadensteuerung zu Partnern:
    Die wesentlichen Treiber zur aktiven Schadensteuerung (u.a. integriertes Betriebsmodell, stetige Aktivierung Mitarbeiter, technische Unterstützung) müssen miteinander verzahnt werden, um durch abgestimmte Optimierung deutlich mehr Durchschlagskraft auf den Schadenaufwand zu entfalten. Zu empfehlen ist darüber hinaus die Forcierung proaktiver Angebote für Eigenleistung („Do it yourself“). Der mögliche Einfluss rechtlicher Rahmenbedingungen auf das individuelle Vorgehen in der Schadensteuerung ist zu berücksichtigen.
  • Zielgerichtete Disposition und Unterstützung von Außenregulierern:
    Hinsichtlich der Kriterien für die Beauftragung von Außenregulierern gewinnen Urgency/Complexity Profile zunehmend an Bedeutung gegenüber der traditionellen Schadenhöhe. Durch intelligente Regulierer-Steuerung lassen sich somit Effizienz- und Entschädigungspotenziale heben. Mit Preiskalkulationstools können zusätzlich Außenregulierer und Innendienst bei Preisverhandlungen und bei der kritischen Prüfung von Rechnungen und Kostenvoranschlägen unterstützt werden.
  • Optimiertes Management von Kumulschäden:
    Der Einsatz von Schaden-Apps kann neben dem Regelbetrieb insbes. im Kumulfall entlastend wirken – regelmäßige Analyse von Nutzer- und gemeldeten Schadenprofilen zur Weiterentwicklung der Schaden-App sind sinnvoll. Darüber hinaus können durch die Einbindung externer Dienstleister grundsätzlich Flexibilisierung und Atmungsfähigkeit der Schadenorganisation gesteigert werden.
  • Weitere Ausschöpfung Potenziale und Aufbau aktives Schadenmanagement:
    Der Aufbau eines KPI-orientierten Schadenmanagements mit einem Steuerungscockpit schafft Transparenz in Echtzeit und gibt durch Einbindung in das Tagesgeschäft Handlungshilfe im Einzelfall. Der Reifegrad in der operativen Umsetzung der Steuerungscockpits ist in der Breite noch gering – insbesondere besteht Nachholbedarf im Markt bei Maßnahmenverfolgung, Daten-Handling und Reporterstellung.

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Datengetriebene Projekte: Mehr als nur Nullen und Einsen

Datengetriebene Projekte:
Mehr als nur Nullen und Einsen

Autoren:

  • Dr. Oliver Laitenberger, Geschäftsführender Partner
  • Dr. Morten Mikolajek, Senior Associate

Datengetriebene Projekte – gleich ob in Banken, Sparkassen, großen Industrieunternehmen oder mittelständischen Betrieben – sind weit mehr als die Beschäftigung mit Nullen und Einsen. Sie bilden den Rahmen, um maximalen Nutzen aus den Daten zu ziehen.

Keine Frage: Die Nutzung von Daten bietet für viele Unternehmen große Potenziale: Sie gewinnen wichtige Einblicke, die es ihnen ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen und ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Kein Wunder also, dass Entscheider verstärkt datengetriebene Projekte starten.

Ein Blick in die Praxis zeigt jedoch, dass eine erfolgreiche Umsetzung dieses Projekttypus oftmals eine große Herausforderung darstellt. Mit anderen Worten: Viel brachliegendes Potenzial wird (noch) nicht genutzt, ja geradezu „verschenkt“.

Es reicht nicht aus, einfach nur Daten zu sammeln und zu analysieren. Vielmehr müssen Unternehmen eine ganzheitliche Herangehensweise jenseits eines „Trial & Error“-Ansatzes finden. Eine Reihe von Fragestellungen unterstützt dabei die Systematisierung des Vorgehens:

  • Was ist das Bedürfnis und ist eine datengetriebene Lösung hierfür geeignet?
  • Wie kann eine datengetriebene Lösung erfolgreich implementiert werden?
  • Wie kann ein datengetriebenes Projekt verstetigt werden?
  • Wie erfolgt eine regelmäßige Anpassung von Modellen?

Werden diese Fragestellungen adressiert und jede Projektphase professionell durchgeführt, können Unternehmen das volle Potenzial ihrer Daten ausschöpfen.

Aus unserer jahrelangen Beratungs-Erfahrung wissen wir, was Sie bei datengetriebenen Projekten beachten müssen und wie Sie deren Erfolg nachhaltig steigern können. Mit unserer Expertise sichern wir den Erfolg Ihrer datengetriebenen Projekte ab oder sorgen für passende Weichenstellung. Sie profitieren von unserer umfangreichen Erfahrung bei der Durchführung datengetriebener Projekte von Anfang an!

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Lieferkettentransparenz: Das LkSG ist da, das EU CSDDD kommt

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ist da,
die EU Corporate Sustainability Due Diligence Richtline (EU CSDDD) kommt –
Sind Sie bereit für Lieferkettentransparenz?

Autoren:

  • Dr. Dirk D. Müller, Partner
  • Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate

Am 22. Dezember 2020 wurde es vom Bundestag beschlossen und trat am 1. Januar diesen Jahres in Kraft: die Rede ist vom Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, kurz LkSG. Was bedeutet das? Es verpflichtet deutsche Unternehmen ab einer bestimmten Größe, die Einhaltung von Menschenrechten und umweltbezogenen Pflichten in ihrem eigenen Geschäftsbereich und in Lieferketten sicherzustellen. Damit wurde ein wichtiger Schritt in Richtung nachhaltiges und sozial-verantwortliches Handeln getan.

Konkret bedeutet dies, dass betroffene Unternehmen eine Reihe von Sorgfaltspflichten entlang ihrer Wertschöpfungs- und Lieferkette erfüllen müssen. Eine zentrale Sorgfaltspflicht ist die Risikoanalyse. Diese wird durchgeführt, um potentielle Risiken im eigenen Geschäftsbereich und in Lieferketten zu identifizieren. Falls Risiken bezüglich menschenrechtlicher und umweltbezogener Pflichten festgestellt werden, müssen Maßnahmen zur Minimierung ergriffen werden.

Unterstützung bei der Umsetzung des LkSG

Der Gesetzgeber, konkret das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), macht nun ernst und sendet erste Anfragen zur Rechtskonformität an Unternehmen – bevor erste Berichte im Juni 2024 eingereicht werden müssen. Die EU Corporate Sustainability Due Diligence Richtlinie (EU CSDDD) lässt nicht lange auf sich warten, und die EU Corporate Sustainability Reporting Richtlinie (EU CSRD) erfordert jetzt schon immense Datenvorbereitungen im Rahmen des European Sustainability Reporting Standards (ESRS).

Für Unternehmen bietet sich damit jedoch nun die Chance, nicht nur den gesetzlichen Anforderungen zu entsprechen, sondern im Zuge dieses Prozesses gleichzeitig enorme Upside-Potenziale zu nutzen.

H&C ad-hoc Reifegradprüfung

Um Handlungsfelder der Rechtskonformität systematisch und priorisiert abzuleiten, unterstützt Horn & Company mit einer ad-hoc Reifegradprüfung. Denn wir wissen, dass es manchmal schwierig ist, auf schnell wechselnde gesetzliche Anforderungen zu reagieren. Wir helfen Unternehmen bei der Priorisierung von Handlungsfeldern und der lückenlosen Implementierung der Anforderungen des Gesetzes.

Wir begleiten operativ bei jedem Schritt der Umsetzung, um sicherzustellen, dass auch das Kernstück des Gesetzes „Respekt für Menschenrechte“ und „Schutz der Umwelt“ tiefgreifend in der Organisation kommuniziert wird. So nutzen Unternehmen nicht nur die Chance von Sorgfaltspflichtenmultiplikatoren, sondern können auch eine Zusatzrendite aus der LkSG-Implementierung gewinnen.

H&C ESG Consulting: Nachhaltigkeit ganzheitlich betrachten

In unserem Nachhaltigkeits-Leistungsportfolio bieten wir Unternehmen Hilfestellungen bei der Nachhaltigkeitstransformation. Dies bedeutet konkret:

  • Strategien für Nachhaltigkeitswirkung: Wir helfen bei der Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien mit klaren Zielen, die u.a. mit den UN SDGs und ESG-Anforderungen verknüpft sind, und unterstützen dabei, Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern.
  • Verankerung der Nachhaltigkeit: Wir schaffen langfristige Stakeholder-Werte durch die Integration von Nachhaltigkeit, der ökologischen, sozialen, und Governance-Dimensionen in unternehmerische Prozesse, Rollen und der Aufbauorganisation.
  • Rechtskonformität & Resilienz: Wir stellen mit unseren Kunden sicher, dass regulatorische Anforderungen erfüllt sind, unternehmerische Sorgfaltspflichten gewahrt und Risiken erkannt, angemessen adressiert und wirkungsvoll minimiert werden.
  • Insights für bessere Entscheidungsfindung: Wir ermöglichen unseren Kunden datenbasierte Erkenntnisse, auf deren Grundlage sie und ihre Stakeholder fundierte Entscheidungen treffen und geeignete Maßnahmen im Rahmen ihrer ESG-Agenda ergreifen können.

Kontaktieren Sie uns, um mehr darüber zu erfahren, wie wir Ihnen helfen können, Corporate Sustainability inklusive Sorgfaltspflichten ganzheitlich zu implementieren und die Chancen einer tiefgreifenden Transformation zu nutzen.

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Retail im Umbruch: Wie sieht die Zukunft im emotionalen stationären Handel aus?

Retail im Umbruch: Wie sieht die Zukunft im emotionalen stationären Handel aus?

Autoren:

  • Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner
  • Jan Witte, Manager

Der stationäre Handel befindet sich im Umbruch. Kunden haben heute die Möglichkeit, Produkte bequem online zu kaufen – und das stellt Retailer vor Herausforderung. Wie können Retailer also ihre Kunden dazu motivieren, ihre physischen Stores zu besuchen und angebotene Omnichannel-Services zu nutzen? Der Schlüssel dazu liegt in der Gestaltung einer emotionalen Customer Journey, die den Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.

Eine erlebnisorientierte und emotionale Customer Journey im Retail kann durch die Inszenierung von Themenwelten, aufwendige Präsentationen der Produkte und passende soziale, kulturelle und kulinarische Events gestaltet werden. Der Store wird nicht mehr nur ein Showroom für Produkte und Marken sein, sondern für soziale, kulturelle und kulinarische Erlebnisse.

Die Zukunft des emotionalen stationären Handels

Kunden müssen heute nicht mehr in einen Laden gehen. Damit sie es trotzdem tun, müssen sie es wollen – das ist die neue Herausforderung. Denn die größere Produktauswahl, Zeitersparnis und Flexibilität hinsichtlich Einkaufszeiten und die Lieferung nach Hause sind Punkte, bei denen ein Offline-Store nicht mithalten kann. Einige Aspekte lassen sich jedoch nicht online transportieren: so etwa das sogenannte Sensing, Experiencing und Feeling. Wer als Retailer relevant bleiben will, muss Unterhaltung bieten. Es reicht nicht mehr, einfach nur einen Laden zu führen – es braucht etwas völlig Neues: Einen Ort, der das Einkaufen mit Erlebnissen verknüpft. Inszenierte Themenwelten, aufwendige Präsentationen der Produkte und passende soziale, kulturelle und kulinarische Events lassen den Kunden in eine eigene Welt abtauchen.

Das Ziel ist es, dass Menschen sich auch abseits des Shoppings mit dem Händler beschäftigen und das Einkaufen mit Erlebnissen verknüpft. Deshalb geht es nicht mehr darum, Stores zu designen – sondern Customer Journeys. Dabei rücken Produkt und Verkauf in den Hintergrund – der Mensch und seine Bedürfnisse endlich ins Zentrum.

Ob ganzheitlicher Future Store oder einzelne Komponenten: Um Veränderungen wird der stationäre Handel nicht herumkommen. Das Einkaufserlebnis für Kunden muss optimiert werden, um sich in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld gegen die wachsende Konkurrenz durchzusetzen.

Der Horn & Company Customer Quick Check

Unser Horn & Company Customer Journey Quick Check bietet Transparenz über die dringlichsten Prozess-Schwachstellen und eine umsetzbare und priorisierte Optimierungs-Roadmap. Auf dieser Basis können Retailer ein Zielbild für das Shopping-Erlebnis im Jahr 2030 entwickeln. Zudem zeigen unsere Experten, wie es mit Nutzung moderner Technologien und emotionaler Konzepte gelingt, im Wettbewerb um Kunden zu bestehen. Um die Customer Journey ganzheitlich zu erfassen, müssen Daten aus dem stationären und dem digitalen Geschäft verbunden werden. Bereits nach sechs Wochen liegt ein klares Bild der Schwachstellen der Customer Journeys in Filialen und im Online-Shop vor.

Indem sich der Retailer auf den Menschen und seine Bedürfnisse konzentriert und eine einzigartige Customer Journey gestaltet, kann er sich im Wettbewerb um Kundenloyalität differenzieren und erfolgreich sein.
Detaillierte Informationen zur Entwicklung einer Customer Journey finden sich in unserem Whitepaper.

Hier Whitepaper lesen

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