Agilität – So wird Unternehmertum auf allen Ebenen erreicht „Wachstumsschmerzen“ Situation: Ein großes mittelständisches Unternehmen, technischer Systemhersteller, mit weltweit führender Qualität. In den letzten Jahren stetig auf nahezu 2,1 Mrd. € gewachsen, sowohl in den Heimatmärkten, als auch international. Ein anerkannter Arbeitgeber in der Region, mit ausgeprägter Hinwendung auf das Wohl der Belegschaft. Also eigentlich eine echte Erfolgsgeschichte. Und trotzdem knirscht es in der Organisation, und zwar zunehmend und auf allen Ebenen. Gar nicht mal, weil es mehr Druck aus dem Markt gibt. Vielmehr, weil nahezu alle Führungskräfte – die der Ge- schäfte wie auch die der Funktionsleitungen – klagen, „dass einfach kaum noch etwas vorangeht“: Aufgesetzte Projekte laufen zäh, die Anzahl und Länge von Meetings nimmt zu, operative Einheiten fühlen sich von der Zentrale alleine gelassen und entwickeln eigene Agenden – und Probleme in den Prozessen führen eher zu gegenseitigen Zuweisungen, als dass sie gelöst werden. Oder wie der Gesellschafter es ausdrückt: „Früher waren wir schneller und viel unternehmerischer. Jetzt sind wir in Bürokratie erstarrt!“ Und das, obwohl in den letzten Jahren viel Personal eingestellt und in Syste- me investiert wurde. Dieser, vielleicht etwas zugespitzte, Fall illustriert ein typisches Phänomen: Organisatorische Blocka- den im Zuge einer zunehmenden Unternehmensgröße sowie einer steigenden Anzahl an Schnitt- stellen zwischen den immer mehr spezialisierten Bereichen – gepaart mit einem gewissen Hang zur Selbstoptimierung der Bereiche. Nach dem Motto: „Das Geschäft läuft ja“. Jeder, der Erfahrung im Management großer Organisationen hat, weiß, wie die Geschichte weiter- geht: Die Blockade-Symptome verstärken sich, und es ist wahrscheinlich, dass die Strukturkosten sehr bald schneller steigen als der Umsatz. Spätestens an dieser Stelle stellt sich die Frage, was getan werden kann, bevor vielleicht „harte“ Kosteninitiativen unausweichlich werden. 2