GIROKONTO RE-POSITIONIEREN: HÖHERE ERTRÄGE, ZUFRIEDENERE KUNDINNEN

Autoren:

Karsten Weinlein, Partner
Johannes Hauschild, Senior Associate
Dr. David Schoppa, Manager

Re-Positionierung Girokonto: Erträge steigern und Kundenzufriedenheit erhöhen

Das Girokonto ist im Retailgeschäft nach wie vor integraler Bestandteil der Kundenbeziehung und gewährleistet dauerhaft stabile Erträge. Für eine nachhaltige Steigerung der Rentabilität greift es jedoch zu kurz, wie oft am Markt beobachtet, lediglich die Gebühren zu erhöhen. Ein Perspektivwechsel ist nötig – Produkt und Service müssen sich stärker an Kundenbedürfnissen und Preisbereitschaften orientieren. So kann das gelingen: Horn & Company hat vier Handlungsfelder identifiziert, die eine erfolgreiche Neupositionierung im Markt ermöglichen.

Transparenz über Marktumfeld und eigene Ausgangslage schaffen, um im Spiegel der externen Rahmenbedingungen sowie eigener Stärken und Schwächen optimal zu agieren
Zielgruppen-Passung der eigenen Produktangebote herstellen, um Nutzen und korrespondierende Zahlungsbereitschaft der Kunden zu erhöhen
Zahlungsbereitschaften über Pricing-Strategie und -Psychologie ausschöpfen, um das eigene Ertrags-Potenzial umfänglich zu heben
Organisation im individuellen Kontext mobilisieren, um bei interner Umsetzung sowie Kundenkommunikation Friktionen, Umsetzungsdauer und Widersprüche zu minimieren

Wie eine gelungene Neuausrichtung des Girokontos aussehen kann, erfahren Sie in unserer Publikation.

E-Paper

Carbon Border Adjustment Mechanism CBAM – kurz erklärt

Autoren:

Dr. Larissa C.S.K. Kersten, Senior Associate
Dr. Dirk D. Müller, Partner

Hintergrund

Die Europäische Union (EU) hat mit dem CO2-Grenzausgleichssystem, der sogenannten CBAM-Verordnung (Carbon Border Adjustment Mechanism), ein Instrument für den Klimaschutz geschaffen, welches ab dem 1. Oktober 2023 für viele europäische Unternehmen, die definierte Waren aus Drittländern in die EU importieren, in Kraft tritt.

Das Instrument wurde als Teil des „Fit-for-55″-Pakets eingeführt, welches darauf abzielt, die CO2-Emissionen bis zum Jahr 2030 um 55% im Vergleich zu 1990 zu reduzieren. CBAM verfolgt die Absicht, die Klimaziele des Binnenmarktes zu erreichen und gleichzeitig faire Wettbewerbsbedingungen für EU-Unternehmen zu gewährleisten, die klimafreundlich produzieren.

Funktionsweise

Das CO2-Grenzausgleichssystem verpflichtet Einführer betroffener Waren dazu, als Kompensation für die bei deren Herstellung ausgestoßenen Emissionen, CBAM-Zertifikate zu erwerben. Die dadurch fällige Abgabe entspricht den Kosten für CO2-Emissionen, die EU-Unternehmen bei der Produktion ihrer vergleichbaren Produkte tragen müssen. Importeure von CBAM-Produkten unterliegen folglich einer CO2-Bepreisung, um Wettbewerbsnachteile für EU-Unternehmen auszugleichen, die bereits klimafreundliche Produkte herstellen.

Der CBAM unterstützt damit den Europäischen Emissionshandel (EU Emissions Trading System; EU-ETS), der seit 2005 das Hauptinstrument der EU für den Klimaschutz ist. Im Rahmen des EU-ETS werden Unternehmen in energieintensiven Sektoren schrittweise weniger der bisher kostenlosen EU-ETS-Zertifikate erhalten. Um dem dann gegebenenfalls entstehenden Risiko einer Verlagerung von CO2-Emissionen – dem sogenannten Carbon Leakage – entgegenzuwirken, soll die CBAM-Kohlenstoffabgabe global operierende Unternehmen dazu motivieren, ihre CO2-Emissionen weltweit zu reduzieren.

Anwendungsbereiche

Das CO2-Grenzausgleichssystem ist zunächst nur auf bestimmte Waren mit Ursprung in einem Drittland anwendbar, sofern diese in das Zollgebiet der EU eingeführt werden. Die betroffenen Waren sind (siehe detaillierte Aufstellung in Anlage I zur Verordnung (EU) 2023/956):

Zement
Strom
Ammoniak, Kaliumnitrat, Salpetersäure, Nitriersäuren, Düngemittel
Eisen und Stahl, inklusive bestimmter Waren, die aus Eisen oder Stahl hergestellt werden (z.B. Rohre, Profile, Konstruktionen, Behälter, Schrauben)
Aluminium, inklusive bestimmter Waren, die aus Aluminium hergestellt werden
Wasserstoff

Abbildung: betroffene Produktgruppen

Zeitplanung

Die Verordnung tritt ab dem 1. Januar 2026 vollumfänglich in Kraft, jedoch wird bereits ab dem 1. Oktober 2023 eine Übergangsphase starten, in der betroffene Unternehmen Nachweispflichten nachkommen müssen.

Abbildung: CBAM Einführungsfahrplan

Ab dem 01. Oktober 2023 werden Einführer (bzw. deren Zollvertreter) von unter die Verordnung fallenden Waren dazu verpflichtet, quartalsweise einen sogenannten CBAM-Bericht zu erstellen und an das CBAM-Register der Europäischen Kommission zu übermitteln. Der erste Bericht für das 4. Quartal 2023 wird bereits zum 31. Januar 2024 fällig.

Ab dem 31.12.2024 verschärfen sich die Vorgaben und die Einfuhr von CBAM-Produkten ist nur noch für CBAM-zugelassene Importeure erlaubt.

Zum 01.01.2026 wird CBAM voll in Betrieb genommen, wonach die jährliche Abgabe einer CBAM- Erklärung verpflichtend wird.

Eine Ausdehnung der betroffenen Produktgruppen wird für das Jahr 2030 erwartet.

Berichtsinhalte

In den CBAM-Berichten der Übergangsphase sind unter anderem die Gesamtmenge der im Quartal eingeführten Waren offenzulegen, aufgeschlüsselt nach den Anlagen, in denen die Waren im Ursprungsland hergestellt wurden. Daneben sind Angaben zu den „grauen Emissionen“ pro Tonne jeder Warenart zu machen. Graue Emissionen setzen sich aus den direkten Emissionen, die bei der Warenherstellung freigesetzt werden, und den indirekten Emissionen aus der Erzeugung von während der Warenherstellung verbrauchten Stroms (in Megawattstunden), zusammen. Darüber hinaus hat der Berichtspflichtige Angaben zu einem im Ursprungsland gegebenenfalls gezahlten CO2-Preis für die mit den eingeführten Waren verbundenen grauen Emissionen zu machen. Dies soll mögliche CO2-Doppelbesteuerungen vermeiden.

Im Zeitraum vom 1. Oktober 2023 bis zum 31. Dezember 2025 besteht für Unternehmen lediglich eine Berichtspflicht, der Erwerb von Zertifikaten ist nicht notwendig.

Berichtspflichtige Importeure haben bis zum 31. Juli 2024 die Möglichkeit, fehlende Emissionsinformationen, die nicht von Herstellern bereitgestellt wurden, mithilfe der von der EU-Kommission bereitgestellten Standardwerte zu ergänzen. Ab dem 1. August 2024 wird die Verwendung von Standardwerten zur Bestimmung der Emissionen bei importierten Waren stark eingeschränkt sein.

Ab dem 01.01.2026 sind alle CBAM-Anmelder dazu verpflichtet, jährlich eine CBAM-Erklärung abzugeben, erstmalig zum 31. Mai 2027 für das Jahr 2026. In der Erklärung sind unter anderem Angaben zur Menge der der Verordnung unterliegenden eingeführten Waren im vorangegangenen Kalenderjahr sowie zu deren grauen Emissionen pro Tonne jeder Warenart zu machen. Weiterhin ist anzugeben, wie viele CBAM-Zertifikate für diese Emissionen abgegeben werden müssen. Zertifikate können ab dem 01.01.2026 erworben werden.

Emissionsberechnung

Für die CBAM-Erklärung müssen die spezifischen grauen Emissionen angegeben werden.

Emissionen können dabei über verschiedene Methoden ermittelt werden:

Spezifische graue Emissionen sollen grundsätzlich auf Basis der tatsächlichen Emissionen berechnet werden, die bei der Herstellung der Produkte in der jeweiligen Anlage freigesetzt werden
Sofern die Emissionsermittlung auf Basis der tatsächlichen Emissionen nicht möglich ist, können Standardwerte verwendet werden, die noch von der EU zur Verfügung gestellt werden
Hersteller in Drittländern können ihre Anlagen im CBAM-Register eintragen und dort Angaben zu geprüften Emissionen machen, die bei der Herstellung der Produkte anfallen; die Emissionswerte können an den Importeur weitergeben werden, so dass dieser die Informationen wiederum für seine CBAM-Erklärung nutzen kann

Ausblick und Implikationen für den Mittelstand

Ab dem 01. Oktober 2023 kommen große Herausforderungen auf betroffene Unternehmen bei der CBAM-Umsetzung.

Auch wenn in der Einführungsphase lediglich eine Berichtspflicht besteht, ohne, dass finanzielle Anforderungen auf Unternehmen zukommen würden, sind die Datenanforderungen immens.

Die Berichte verlangen eine Vielzahl individueller Datenpunkte pro importierter Warengruppe, Lieferant und Anlage. In den seltensten Fällen besteht darüber ausreichend Transparenz auf Seiten der europäischen Importeure oder gar beim Ursprung. Gerade deshalb sehen nicht wenige Unternehmen und Branchenverbände in der vollumfänglichen CBAM-Umsetzung einen bürokratischen Kraftakt. Schwerer wiegen jedoch die Befürchtung der wettbewerbsverzerrenden Wirkung der Verordnung auf internationalem Parkett. Als industrie- und exportstarkes Land werden in Deutschland sehr viele Betriebe von CBAM betroffen sein, womit höhere Verbraucherpreise oder gar Versorgungsengpässe nicht auszuschließen sind.

Ab 2026 beginnt dann für alle betroffenen Unternehmen die Pflicht, kompensierende CBAM-Zertifikate zu erwerben und entsprechend der tatsächlichen Emissionen abzugeben, bzw. bei Nichtgebrauch wieder zurückzugeben. Auch diese Tätigkeiten wird für viele Unternehmen mit nicht unerheblichen zusätzlichen administrativen Aufwänden verbunden sein.

Nächste Schritte

Unternehmen, die der Verordnung unterliegende Waren einführen, müssen zeitnah Maßnahmen ergreifen, um den ersten vierteljährlichen CBAM-Bericht bis zum 31. Januar 2024 fristgerecht fertigstellen zu können.

Die geforderten Informationen sind in der Verordnung detailliert. Im Kern ist aber zügig Materialgruppentransparenz mit Blick auf die betroffenen Importwaren zu erlangen. Daneben muss Klarheit darüber bestehen, aus welchem Land, von welchem Zulieferer und von welcher Anlage die Zulieferteile stammen. Dazu sind im Unternehmen und gegebenenfalls extern, alle relevanten Stakeholder miteinzubeziehen und die Datenbereitstellung abzusichern. Dem anschließend sollte ein Aktionsplan erarbeitet werden, der die Erstellung des ersten und der folgenden vierteljährlichen CBAM-Berichte durch Überwachungs- und Berichterstattungsprozesse und -systeme unterstützt.

Mit Blick auf die ab dem 1. Januar 2026 zu erwerbenden CBAM-Zertifikate, sollten betroffene Unternehmen prüfen, ob bereits jetzt, in einem Lieferantendialog, Prozessoptimierungen und möglicherweise Investitionen getätigt werden können, um Anlagen im EU-Ausland emissionsreduzierter zu machen. Neben positiven Auswirkungen auf die Umwelt, würde dies auch zu Kosteneinsparungen aufgrund einer perspektivisch geringeren Anzahl zu erwerbender CBAM-Zertifikate führen.

Horn & Company unterstützt Unternehmen dabei, „fit“ für das erste Reporting nach CBAM-Vorgaben zu werden und die Verordnung nachhaltig umzusetzen: von der Materialgruppentransparenz über den Stakeholdereinbezug, die konkrete Emissionsermittlung, die Definition eines CBAM-Aktionsplans bis hin zur Berichterstellung.

STELLHEBEL FÜR DAS WERTPAPIERGESCHÄFT VON MORGEN

Autoren:

Jens Keller, Partner
Dr. Sabine Schneider, Senior Associate
Valentin Steiger, Senior Associate
Dr. Sebastian Trabert, Senior Associate

Wertpapierkultur birgt Ertragspotenziale

Die Anzahl der Depots und der Wertpapierbestände privater Haushalte in Deutschland steigt seit 2016 kontinuierlich an. Die wachsende Wertpapierkultur bietet vielfältige Ertragschancen für Depot-Anbieter.

Ganzheitliche Neuausrichtung erforderlich

Neo-Broker, digitale Lösungen, veränderte Wünsche junger Anleger und Regulierung wirbeln das Wertpapiergeschäft um. Durch die Veränderungen ergeben sich neue Chancen für klassische Depot-Anbieter, ihre Angebote und Services neu auszurichten, um sich langfristig erfolgreich im Markt zu positionieren.

Portfolio an neuen Handelsmodellen

Innovative Anlageklassen wie Alternative Investments (AI), Krypto-ETNs oder ETCs und neue Handelsplätze zusätzlich zu den etablierten Börsen bieten vielfältige Optionen für neue Anlageprodukte sowie den Handel und die Verwahrung von Wertpapieren. Spezifische Schwerpunkte tragen zur Differenzierung im Wettbewerb bei.

Kundenschnittstelle wird digitaler

Digitale Lösungen sind bei der erforderlichen Neupositionierung unerlässlich: Kunden setzen bei einfachen Produkten zunehmend auf digitale Kanäle. Bei komplexeren Produkten bevorzugen Privatanleger nach wie vor eine persönliche Beratung. Im Rahmen einer Multikanal-Vertriebsstrategie sollten alle vorhandenen Kanäle vollständig integriert und hybride Beratungsprozesse angeboten werden.

Outsourcing schafft Kapazitäten

Durch Outsourcing von Services können sich Depot-Anbieter verstärkt auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. In der Handelsabwicklung kann die prozessuale Abwicklung von Transaktionen ausgelagert werden. In der Wertpapierverwahrung besteht diese Option für die physische Verwahrung von Wertpapieren. Die rechtliche Verantwortung für die Verwahrung von Depots kann ebenfalls ausgelagert werden.

Neue Pricing-Modelle

Im Gegensatz zu Neo-Brokern mit ihren Low-Cost-Modellen können sich klassische Filial- und Direktbanken über die Vermögensverwaltung und Anlagenberatung insbesondere für Kunden mit höheren Orderaufkommen und -volumen differenzieren.

Warum Sie trotz des in Europa geplanten Teilverbots von Provisionen nach Alternativen zum Zuwendungsgeschäft suchen sollten, lesen Sie in unserem E-Paper.

E-Paper

GENERATIVE KI – SINNVOLLER EINSATZ IM UNTERNEHMEN

Autoren:

Jan-Henrik Fischer, Geschäftsführender Partner
Dr. David Bauder, Principal
Dr. Fabian Nick, Principal
Anoj-Winston Gladius, Associate

Generative KI im Unternehmen sinnvoll einsetzen

Generative KI (GKI), also eine Art der künstlichen Intelligenz (KI), kommt mittlerweile in zahlreichen bekannten Anwendungen wie zum Beispiel ChatGPT und Midjourney zum Einsatz. Für viele bezeichnen diese Programme einen Wendepunkt in der Digitalisierung. Und das nicht ohne Grund. Für Horn & Company liegt die Wichtigkeit Generativer KI dabei vor allem in drei Aspekten begründet:

Hohe Geschwindigkeit: Innerhalb weniger Monate wurden entsprechende KI-Modelle für eine exponentiell steigende Zahl an Use Cases weltweit implementiert.
Hohe Anwenderzahl: Intelligente Tools wie ChatGPT machen die GKI für quasi jede Person und für eine Vielzahl an Aufgaben greif- und verfügbar. Das gilt nicht nur für den privaten, sondern auch für den beruflichen Kontext und sogar für das Schreiben von Programmcodes.
Hohe Investitionsbereitschaft: Sowohl im Bereich der Forschung als auch im Rahmen wirtschaftlicher Anwendungen verzeichnete der GKI-Bereich innerhalb kürzester Zeit hohe Investitionen. Dies lässt eine dynamische Entwicklung des Bereichs erahnen.

Mit der bloßen Anwendung Generativer KI ist es allerdings nicht getan. Denn um die Technologie im Unternehmenskontext richtig einsetzen zu können, gilt es zunächst Herausforderungen im Bereich der Regulatorik, im technischen Reifegrad sowie der vorhandenen Datenkultur innerhalb der eigenen Organisation zu meistern.

Die richtige KI-Integration als Erfolgsschlüssel

Dank der erfolgreichen Umsetzung zahlreicher KI-Projekte, profitieren wir bei Horn & Company von einem reichen Erfahrungsschatz. So unterstützen wir unsere Kund:innen auf professionelle und innovative Weise bei der Einführung von Generativer KI in ihrem Unternehmen. Dabei konzentrieren wir uns auf einen Ansatz, der auf die individuellen Bedürfnisse unserer Kund:innen zugeschnitten ist: Im Rahmen eines Workshops identifizieren wir gemeinsam mit den Unternehmensvertreter:innen die vielversprechendsten Use Cases und verdeutlichen zugehörige Potenziale mithilfe eines Proof-of-Concept.

Wie genau das funktioniert und was unser Workshop-Angebot beinhaltet, lesen Sie in unserem E-Paper. Wir haben ihr Interesse geweckt? Dann kontaktieren Sie uns gerne.

TRANSFORMATIONSFINANZIERUNG – ESG ALS CHANCE NUTZEN

Autoren:

Dr. Matthias Sattler, Partner
Dr. Christoph Winkler, Associate Partner
Dr. Julia Udoieva, Senior Associate

Dekarbonisierung – Herausforderung und Chance für Kreditinstitute

Als eine der bedeutendsten Herausforderungen unserer Zeit steht die Dekarbonisierung zweifellos im Fokus. Und das nicht erst seit gestern: Um das ehrgeizige Ziel der Klimaneutralität zu verwirklichen, bedarf es beträchtlicher Investitionen. Als Teil dieses kritischen Wandels können Kreditinstitute eine entscheidende Rolle spielen. Das gelingt zum Beispiel, indem sie die Finanzierung dieser Transformation übernehmen und so einen wertvollen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Inmitten des Wandels eröffnet sich für Banken und Kreditinstitute also die Chance, ihr Geschäftspotenzial zu stärken. Doch um dieses Potenzial vollständig auszuschöpfen, sind kreative und innovative Herangehensweisen gefragt. Horn & Company gibt Einblick in die Chancen der Transformationsfinanzierung und zeigt im Rahmen eines E-Papers Wege für die erfolgreiche Umsetzung auf.

Erfolgsfaktoren für vertriebliche Ansätze zur Transformationsfinanzierung

Die Mittel und Wege, mit denen Kreditinstitute innovative Ansätze zur Schaffung vertrieblich attraktiver Lösungen rund um die Transformationsfinanzierung gestalten können, sind vielfältig. Unser E-Paper zeigt anhand konkreter Use Cases für verschiedene Kundengruppen, wie die Umsetzung gelingen kann.

Die Lösungen zeichnen sich dabei insbesondere durch zwei entscheidende Erfolgsfaktoren aus:

Die aktive Nutzung von ESG-Risikodaten und weiterer Datenquellen zur Identifikation vielversprechender Use Cases sowie zur zielgerichteten und qualifizierten Kundenansprache. Ein umfassendes Verständnis des eigenen Datenhaushalts bietet dafür die Grundvoraussetzung.
Statt einer isolierten Entwicklung der Produktidee „für den Markt”, sollte die Gestaltung des gesamten Prozesses als integraler Teil der Lösung betrachtet werden. Nur so lässt sich das zusätzliche Geschäftsvolumen auch in höhere Profitabilität ummünzen.

Horn & Company als idealer Begleiter

Unsere umfassende Projektexpertise im Bankenumfeld ermöglicht uns, die Perspektive der Institute und ihrer Kunden in vollem Umfang zu verstehen. Wir sind mit den Systemen und Datenhaushalten vertraut und wissen genau, was realisierbar ist. Als Experten im Bereich ESG-Regulatorik erkennen wir nicht nur ihre Bedeutung – wir sehen in ihr auch weit mehr als eine lästige Pflicht. Neue Anforderungen betrachten wir als wertvolle Chance. Deshalb entwickeln wir innovative Ansätze nicht nur, sondern bringen sie auch mit Leidenschaft in die erfolgreiche Umsetzung.

Sie möchten noch mehr über die Transformationsfinanzierung und zugehörige Vertriebsimpulse für Banken erfahren? Hier geht’s zum E-Paper.

Wir haben Ihr Interesse geweckt? Dann kontaktieren Sie uns gerne direkt.

Schaffen Sie Transparenz und optimieren Sie Ihre Overhead-Kosten – mit dem H&C Activity Radar

Autoren:

Dr. Michael Lukarsch, Geschäftsführender Partner
Bastian Imhof, Associate Partner
David Enzenhöfer, Manager

Jeder Transformationsprozess zur Optimierung von Overhead Kosten und Leistungen beginnt mit einer umfassenden Analyse. So erhält das Management Transparenz über die tatsächlichen Aufwände der Belegschaft in den einzelnen Bereichen, Aktivitäten und Kernprozessen und kann über die Roadmap für die Optimierung entscheiden.

Gerade in dezentral geführten Unternehmen liegt eine große Herausforderung darin, die Overhead-Kosten und die dahinter liegenden Ressourcen und Aktivitäten vollständig zu erfassen und unternehmensweit vergleichbar zu machen. Mit konventionellen Vorgehensweisen ist das eine zeitaufwendige Übung mit oftmals eingeschränkter Qualität.

Mit Blick auf die Ermittlung eines stimmigen FTE- und Leistungsgerüsts in Hochgeschwindigkeit haben wir den H&C Activity Radar entwickelt. Er bildet den Startpunkt einer ganzheitlichen Transformation. Mit dem Activity Radar, einem unkompliziert einsetzbaren Webtool, gelingt es uns gemeinsam mit unseren Kunden innerhalb kürzester Zeit Transparenz über wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Aktivitäten in der Organisation zu schaffen. Auf der Basis eines an das Unternehmen angepassten Aktivitätsmodells liefert der Activity Radar so ein Röntgenbild der gesamten Organisation. Dieses basiert auf einer validen Zahlenbasis der FTE-Ressourcen, Leistungen, Kunden, Kosten und Aufwandstreibern. Dieses Röntgenbild legt die Basis für unser Benchmark Panel, aber auch für die Ableitung von Effizienz und Struktur-Optimierungen.

Wie genau ein solches Optimierungsprojekt aufgesetzt wird und was unser H&C Activity Radar für Ihr Unternehmen leisten kann, erfahren Sie in unserem Video.

Über Ihre konkreten Herausforderungen sprechen wir gerne mit Ihnen und stellen Ihnen unser Activity Radar und Benchmark Panel in Ihrem Haus vor.

Optimierung Strukturkosten im Retail

Autoren:

Dr. Wolfgang Link, Senior Partner
Bastian Imhof, Associate Partner

Publikationsreihe: Optimierung Strukturkosten im Retail

Rückläufige Umsätze und anhaltende Kostensteigerungen haben in den vergangenen Monaten zahlreiche namhafte Handelsunternehmen in die Insolvenz getrieben. Klassische Retailer, Onlinehändler und ganze Handelsgruppen sind gleichermaßen betroffen. Um den Entwicklungen rechtzeitig entgegenzuwirken, sind effektive Lösungen mit schnellen Erfolgen erforderlich. In unserer neuesten Publikationsreihe stellen wir Ihnen in der ersten Veröffentlichung „Optimierung Strukturkosten im Retail“ unsere konkreten Ansätze vor, die fokussiert, systematisch und wirkungsvoll zur Kostenoptimierung beitragen.

Unsere praxiserprobte Methodik fokussiert vier wesentliche Stellhebel zur Kostenoptimierung:

Overheads: An welchen Stellen wie Personalkosten senken?
Wir begleiten durchgängig von Zielbildentwicklung über Ausgestaltung bis hin zur Personalfreisetzung.
Filialen: Welche Standorte lohnen sich?
Wir sind in Filialen vor Ort und definieren spezifische Maßnahmenpakete je Filiale bzw. Filial-Cluster.
Sachkosten: Alle Kosten im Blick?
Wir prüfen bis auf Ebene von Einzelrechnungen, um GuV-wirksame Einsparungen zu realisieren.
Logistik/Fulfillment: Selbst (besser) machen oder outsourcen?
Wir bringen Insights und Best Practices aus Projekten bei Fulfillment-Dienstleistern mit.

Ein ganzheitliches Kostenprogramm kann in nur wenigen Wochen realisiert werden. Wir schaffen dabei volle Transparenz, definieren Quick-Wins und einen „Plan B“ für harte Zeiten. Der Effekt: Immer hohe Potenziale! In der Regel realisieren wir im Rahmen unserer Projekte Kostenpotenziale zwischen 15-25%.

Unser kostenloses Angebot für Sie:

Stellen Sie uns Ihre aggregierte GuV und FTE-Kapazitäten je Funktion zur Verfügung. Wir gleichen Ihre Daten mit Benchmarks aus unseren Optimierungsprojekten und Datenbanken ab. Im Anschluss erhalten Sie von uns ein kostenloses Kosten- und Effizienz-Benchmarking. Den Ergebnisbericht diskutieren wir gerne mit Ihnen im Rahmen eines gemeinsamen Workshops.

Hier Whitepaper ansehen.

VERTRIEB: ABSCHLUSSQUOTE UM BIS ZU 20 PROZENT STEIGERN

Autoren:

Dr. Kai-Michael Schaper, Geschäftsführender Partner, Horn & Company
Dr. Christian Koof, Principal, Horn & Company
Till Döring

Von der Kreisklasse zur Champions League: aktive Verkaufszeit um bis zu 20 Prozent steigern

Wird die aktive Verkaufszeit des Vertriebs erhöht, steigt der Umsatz. Dafür ist es nicht nötig, zusätzliches Personal einzustellen: Optimierte Prozesse können die Abschlussquote deutlich steigern und zu nachhaltigem Wachstum führen. Den Weg dorthin zeichnet unser „Matchplan“.

Häufig fehlt bei Umsatzrückgängen das Gegensteuern

Der Vertrieb spielt für jedes Unternehmen eine zentrale Rolle. Er ist die einzige organisatorische Einheit, die Geld einbringt, statt es nur auszugeben. Doch diese Ressource wird oftmals nicht voll genutzt. Einer der Gründe: Angst, erfahrungsgemäß ein schlechter Berater. Sorge vor Umsatzrückgängen und verringerten Deckungsbeiträgen verschleppt notwendige Veränderungen oder erstickt sie schon im Ansatz.

Wie beim Fußball ist der Fokus entscheidend für den Erfolg

Wichtigste Grundlage, die Vertriebsergebnisse zu steigern, ist ganz einfach der verstärkte Fokus auf die Kernaufgabe, das Verkaufen. Andere personelle Tätigkeiten, wie Vertriebsberichte zu erstellen oder Lieferstände nachzufassen, müssten auf ein Minimum reduziert werden. Im Durchschnitt liegt die nicht-aktive Verkaufszeit bei viel zu hohen 51 Prozent. Die Fokussierung auf eine aktive Verkaufszeit funktioniert ähnlich wie bei Winner-Teams im Fußball: über Quantität, Qualität und zielgerichtetem Vorgehen.

Dem Sales-Team Zeit für seine Kernaufgabe verschaffen

Wir haben fünf Erfolgsfaktoren identifiziert, die einen starken Vertrieb ausmachen. Um das volle Potenzial von Ressourcen zu nutzen, werden umsatzrelevante Aktivitäten neu definiert, Post-Sales-Aktivitäten, etwa das Nachfassen von Lieferständen, unter anderem mit Hilfe adäquater CRM-System weitgehend automatisiert, administrative Tätigkeiten und Meeting-Zeiten minimiert.

Über 80 Prozent mehr Kundenkontakte zu nachhaltigem Wachstum

Der „Matchplan“ zeigt, wie günstig sich diese fünf Faktoren auf das Sales-Team im Unternehmen auswirken können. Bei einem der Kunden mit vergleichsweise günstiger Ausgangslage angewendet, führte das Programm etwa zu folgenden Ergebnissen: Innerhalb eines Quartals erhöhten sich die Anzahl der Kundenkontakte um mehr als 80 Prozent und die Abschlussquote über alle Produktgruppen hinweg um 20 Prozent. Der annualisierte Umsatz stieg in den folgenden Jahren nachhaltig um mehr als zehn Prozent.

Wie Sie die Sales-Umsätze in Ihrem Unternehmen verbessern können, ohne zusätzliches Personal finden zu müssen, erfahren Sie in unserem E-Paper.

Aktuelle Entwicklungen und Trends im Firmenkundengeschäft der Banken

Aktuelle Entwicklungen und Trends im Firmenkundengeschäft der Banken – Ergebnisse der 9. Panel-Befragung von Horn & Company gemeinsam mit dem Banking Club

Autoren:

Dr. Oliver Küchle, Partner
Philipp Ritter, Principal
Valentin Steiger, Senior Associate

Das Firmenkundengeschäft hat erhebliche Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg der deutschen Banken – das zeigen einmal mehr die Ergebnisse der inzwischen neunten Umfrage im Rahmen des von Horn & Company gemeinsam mit dem BANKINGCLUB gegründeten Panels unter Beschäftigten der Finanzbranche. Beinahe neun von zehn der mehr als 150 Umfrageteilnehmer*innen geben an, dass ihr Firmenkundengeschäft entweder Kerngeschäft oder ein wichtiges strategisches Geschäftsfeld mit signifikantem Beitrag zum Geschäftsergebnis ist. Mit Blick auf die geplante Entwicklung geben satte 97% der Befragten an, dass ihre Unternehmen im Firmenkundengeschäft wachsen wollen, davon drei Viertel durch die Gewinnung neuer Kunden.

Ergebnisverbesserungspotenziale vor allem durch Effizienzsteigerung

Für uns überraschend war, dass Ergebnisverbesserungspotenziale von einer deutlichen Mehrheit (73%) in der Verbesserung der Prozesse und Steigerung der Effizienz gesehen werden. Dieser Stellhebel liegt noch deutlich vor der Mobilisierung des Vertriebs (60%) oder dem Ausbau des Leistungsangebots (47%). Adressenausfallrisiken im Firmenkundengeschäft stehen für Befragten nicht weit vorn auf der Agenda: In der strikten Anwendung einer konservativen Risikopolitik sieht nur eine deutliche Minderheit von 16% größeres Potenzial für eine Ergebnisverbesserung.

Zinswende mit überwiegend positiven Auswirkungen

Mit Blick auf die Zinswende geben rund 60% der Befragten an, ihre Zinsmarge aufgrund des gestiegen Zinsniveaus gesteigert zu haben, für sieben von zehn Befragten stellt die Zinswende wegen gestiegener Kundenbedarfe, u.a. an Instrumenten zur Zinsabsicherung, eine Chance im Firmenkundengeschäft dar. Auf der anderen Seite konstatiert etwa die Hälfte der Teilnehmer*innen eine Investitionszurückhaltung bei den Investitionen. Auch macht sich der regelrechte Einbruch bei den Immobilienfinanzierungen im Firmenkunden-Neugeschäft bei 50% der Befragten bemerkbar.

Kundenorientierung als wesentlicher Erfolgsfaktor

Vor dem Hintergrund der anspruchsvollen Wettbewerbssituation und der Wachstumspläne werden Branchenkenntnisse und das Verständnis von Kundensituation und -bedürfnissen neben der optimalen Einbindung von Spezialisten in die Beratung als Top-Erfolgsfaktoren genannt. Ein breites Produkt- & Leistungsangebot, die Einholung von Kundenfeedback und ein effizienter Kreditprozess werden im Vergleich als nicht ganz so bedeutsam eingeschätzt. In Summe bewerten die Befragten also die direkt kundenwirksame Vertriebskompetenz als noch relevanter als Produkt- und Prozess-Exzellenz. Diese Einschätzung zeigt sich auch im identifizierten USP: Die überwiegende Mehrheit sieht die Vernetzung in Region und Branchen (95%) sowie das intensive Kundenverständnis (90%) als USP. Diese Einschätzung ist bei Befragten von Sparkassen (98% bzw. 96%) und Genossenschaftsbanken (jeweils 100%) noch stärker ausgeprägt als bei Privat- und Spezialbanken (81% bzw. 73%).

ESG ist bei den Firmenkunden angekommen

Zwei Drittel der Befragten achten darauf, dass sich ihre Kunden der Transformation stellen – bei den Konditionen berücksichtigt werden ESG-Kriterien bisher jedoch nur von einer klaren Minderheit von einem Fünftel der Umfrageteilnehmer*innen. Die Firmenkunden befassen sich offenbar intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit: Etwa 60% der Befragten geben jeweils an, dass sie vermehrt von Firmenkunden zu Nachhaltigkeitsfragestellungen angesprochen werden bzw. ihre Kunden gezielt zu diesen beraten. Die Banken reagieren darauf: Die Hälfte der Teilnehmenden gibt an, dass das Produktangebot in ihren Unternehmen nachhaltig ausgerichtet wird. Auf der anderen Seite hat sich bisher weniger als ein Drittel mit Nachhaltigkeitsspezialisten aufgestellt. Grundsätzlich zeigt sich nur jeder vierte Befragte mit den Aktivitäten seines Instituts zufrieden. Zusammengefasst: Nachhaltigkeit als Thema ist bei Firmenkunden omnipräsent, in Bezug auf die konkrete Verankerung im operativen Geschäft von Banken und Sparkassen besteht jedoch noch Nachholbedarf.

Herausfordernd ist vor allem die Personalsituation

Die größten Hürden für das Firmenkundengeschäft sehen die Umfrageteilnehmer aktuell in der angespannten Personalsituation: Der Fachkräftemangel macht sich auch hier deutlich bemerkbar. Auch die veränderte wirtschaftlichen Lage der Kunden sowie – etwas eingeschränkt – gestiegene Refinanzierungskosten werden als Wachstumshürden angesehen. Trotz erheblicher Anstrengungen stellen zudem komplexe und langsame Kreditprozesse immer noch eine wesentliche Herausforderung dar. Konkurrenz von Neo-Banken, Plattformen und Ökosystemen sowie werden dagegen (noch) als wenig herausfordernd betrachtet.

Über die Umfrage: Die Unternehmensberatung Horn & Company mit Branchenfokus auf Financial Services befragt gemeinsam mit dem BANKINGCLUB regelmäßig Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Finanzbranche zur aktuellen Marktentwicklung und ihrer Einschätzung zu Schwerpunktthemen, die die Industrie aktuell bewegen. Die Umfragen umfassen neben immer wiederkehrenden Fragen (Panel-View) zur aktuellen Lage einen jeweils wechselnden Fragenkatalog zu einem Schwerpunktthema mit hoher aktueller Relevanz. Die Umfragen werden seit Anfang 2019 zweimal pro Jahr durchgeführt.

Hier können Sie die detaillierten Ergebnisse der Umfrage ansehen.

So bekommen Versicherer ihre Kosten nachhaltig unter Kontrolle

Autoren:

Christof Wagner, Geschäftsführender Partner
Tobias Schustek, Associate Partner

Versicherer kämpfen derzeit mit signifikant gestiegenen Kosten in allen Unternehmensbereichen. Nicht nur die Schaden- und Leistungsaufwendungen für Versicherungsfälle werden teurer – auch bei den Personal- und Sachkosten sind deutliche Erhöhungen zu beobachten.

Die Notenbanken versuchen zwar, die hohe Inflation zu bekämpfen. Allein auf eine baldige und nachhaltige Rückkehr zu deutlich niedrigeren Preissteigerungsraten zu hoffen, ist unternehmerisch aber eine schlechte Taktik. Lieferengpässe und -verzögerungen stellen einen zusätzlichen Aufwandstreiber dar. Versicherer tun gut daran, sich auf das „New Normal“ längerfristig höherer Preis- und damit Kostensteigerungen einzustellen.

Damit wird es auch deutlich herausfordernder, dem oftmals formulierten Anspruch, Kostensteigerungen durch Effizienzgewinne auszugleichen, gerecht zu werden.

In der aktuellen Lage ist zu beobachten, dass sich die bisherige Mittelfristplanung zahlreicher Versicherungsunternehmen als nicht mehr belastbar herausstellt. Frühere Annahmen zur erwarteten Kostenentwicklung sind inzwischen Makulatur. Verantwortliche Entscheider in Versicherungen fragen sich: Wie bekommen wir unsere Kosten wieder unter Kontrolle? Wie kommen wir statt kurzfristigem, aktionistischem Reagieren wieder „vor die Welle“?

Viele Versicherer setz(t)en als Reaktion auf die gestiegenen Kosten Sofortprogramme im „Task Force-Modus“ auf. Die Bezeichnungen variieren hier (Kostendeckel, Kosten-Task Force, Sachkostenbüro, …), Inhalt und Zielsetzung sind jedoch typischerweise identisch: Möglichst kurzfristig eine dämpfende Wirkung auf die Kostensteigerungen zu erzielen. Dieses Vorgehen ist durchaus richtig und erfahrungsgemäß lassen sich damit auch in gewissem Umfang schnelle Effekte zur Kosteneinsparung erreichen. Auch die „erzieherische Komponente“ zu mehr Kostenbewusstsein in der Organisation darf nicht unterschätzt werden. Mit der Zeit verpufft der Effekt jedoch zumeist wieder – eine dauerhafte, nachhaltige Wirkung auf das Kostenniveau ist aus Aktionismus heraus typischerweise kaum zu erzielen. Nicht zuletzt, weil Ausgaben oftmals nur verschoben werden. Bei Investitionsfeldern kommt hinzu, dass damit einhergehende Nutzenpositionen dann nicht oder ebenso verzögert eingefahren werden.

Um auch eine mittel- bis langfristige Wirkung zu erzielen, ist es erforderlich, sich grundlegender mit dem Kostenniveau und den wesentlichen Kostentreibern zu befassen. Dafür sollten sich Versicherer mit nachhaltig zu erzielenden Kostenniveaus befassen. Bevor man zu schnell in einzelne Stellhebel und Maßnahmen „abtaucht“, empfiehlt es sich, ein grundlegendes Zielbild und entsprechende Anspruchsniveaus für wesentliche Kostenpositionen zu entwickeln.

Als Vorgehenslogik hat sich ein Gegenstromverfahren bewährt: Aus der Top-down-Perspektive werden anhand der grundlegenden strategischen Ziele und geeigneter KPIs Zielgrößen als Anspruchsniveaus definiert. Dabei spielen Wachstums- und Rentabilitätsziele als Rahmenparameter eine ganz entscheidende Rolle.

Gleichzeitig muss eine indikative Bottom-up-Validierung der Machbarkeit anhand wesentlicher Aufwandstreiber und erster Handlungsfeld-Ideen erfolgen.

Aufgrund der unterschiedlichen Ausprägung der verschiedenen Kostenfelder sind auch die Potenzialmöglichkeiten differenziert zu betrachten. Das hat vielfach mit dem Digitalisierungsgrad, den bisherigen Investitionsausgaben, dem Leistungsdesign und der Wertschöpfungstiefe zu tun.

Typischerweise finden sich jedoch in allen Kostenpositionen eines Versicherers Potenziale zur nachhaltigen Kostenreduzierung. Dabei ist jedoch der Reifegrad einer Organisation, vor allem mit Blick auf Automatisierung und Digitalisierungspotenziale zu berücksichtigen, gerade wenn man über eine Benchmarking-Logik die Potenzialverortung flankieren möchte. Investitionen sind oftmals Voraussetzung für nennenswerte zukünftige Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung.

Der Investitions- bzw. Change-Anteil in den Kostenpositionen ist deshalb spezifisch zu durchleuchten. In welche Projekte investiert man heute bewusst, um morgen die positiven Effekte zu ernten? Wo liegen, gerade bei agilen Organisationsstrukturen, die strategischen Ressourcen-Allokationen „richtig“? Beide Fragen sind mit Blick auf eine Belastbarkeit der Mittelfristplanung relevant.

Im Rahmen des Gegenstromverfahrens werden Top-down- und Bottom-up-Sicht zusammengebracht. In die Top-down-Perspektive fließen die strategischen Ziele des Unternehmens ein: Welche Wachstumsansprüche bestehen? In welchen Kundensegmenten/Zielgruppen liegen Potenziale? Wie groß ist der Beitrag der einzelnen Vertriebswege/-kanäle? Welche Markterwartungen und Finanzplanungen bilden die Ausgangsbasis? … Im Vorstand ist eine ehrliche und offene Diskussion zu den avisierten Anspruchsniveaus und Zielbildern zu führen.

Für die Bottom-up-Validierung ist zu klären, welche Zielbilder aktuell in den Einheiten bestehen und welcher Handlungsbedarf sich aus dem Abgleich mit Status-quo und adjustiertem übergreifendem Anspruchsniveau ergeben. Für die Einschätzung von grundsätzlicher Machbarkeit und realistischer Zeitschiene ist typischerweise die Einbindung der relevanten Führungskräfte bzw. Stakeholder sinnvoll. So wird gleichzeitig das Commitment in die gemeinsamen Ziele gestärkt.

Die Begleitung durch einen externen Berater erhöht erfahrungsgemäß Geschwindigkeit, Effektivität und Ergebnisqualität des Prozesses. Von externer Seite erfolgen nicht nur eine Moderation und Objektivierung des Diskurses, sondern auch Impulse „von außen“ zu Zielbild-Skizzen, Best Practice Ansätzen und Lösungsideen. Ein Röntgenblick auf einzelne Bereiche bzw. Bereichsstrategien, das Challengen von Einzelsichten sowie das Aufdecken von etwaigen Inkonsistenzen zwischen den Zielbildern erhöhen die Wirksamkeit des Unterfangens maßgeblich.

Als Ergebnis des Prozesses werden klare Zielgrößen vom Vorstand definiert und als Anspruchsniveaus in die jeweiligen Ressorts gegeben. Die Zielwerte müssen zudem in der Mittelfristplanung verankert werden, so dass eine zentrale Steuerung der Organisation erfolgen kann. In der Folge können auf dieser Basis Ressort-spezifische Programme zur Unterlegung und Hebung der Potenzialansprüche in eigenständiger Verantwortung der jeweiligen Ressorts aufgesetzt werden.

Die Ableitung der genannten Zielgrößen muss übrigens kein aufwendiges und langwieriges Projekt sein. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen gelingt es den Beratern von Horn & Company schnell, gemeinsam mit dem Vorstand ambitionierte, aber realistische Zielwerte abzuleiten und in eine effektive Kostenprogrammatik zu überführen.

Horn & Company organisiert einen effizienten Zielfindungsprozess, inkl. Einbindung relevanter Stakeholder und bringt bei Bedarf Erfahrungswerte und Benchmark-Vergleichsgrößen ein. Auch bei der Ausgestaltung von Zielbildern gehen unsere Berater gerne in den Lead und liefern einen Vorschlag zur Diskussion im Vorstandskreis sowie unterstützen bei der Quantifizierung und Verankerung in der Mittelfristplanung. Und natürlich begleiten wir Sie im Bedarfsfall auch bei der Definition konkreter Stellhebel und Maßnahmen im Rahmen der Ressort-spezifischen Kostenprogramme.

Sprechen Sie uns gerne an und vereinbaren Sie ein unverbindliches Gespräch mit unseren Experten!

WIE SICH DAS METAVERSE FÜR UNTERNEHMEN AUSZAHLT

Autoren:

Dr. Oliver Laitenberger, Geschäftsführender Partner
Dr. Harald Rossmann, Manager
Dr. Morten Mikolajek, Senior Associate
Dr. Gunnar Riemenschneider, Associate

Diese Umsatz-Potenziale bietet die virtuelle Welt des Metaverse

Ist das Metaverse der nächste Gamechanger? Ein Teil der deutschen Wirtschaft hält die virtuelle Welt für einen Hype. Die Mehrheit hingegen sieht im Metaverse eine Chance, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Immer mehr Unternehmen nutzen schon heute das Internet von morgen. Unsere Publikation klärt auf, welche Möglichkeiten das Metaverse deutschen Unternehmen bietet, die zum richtigen Zeitpunkt einsteigen.

Wandel vom Spielplatz zum Marktplatz

Digitale, dreidimensionale Erlebniswelten, in denen Menschen sich treffen, nicht nur um zu spielen, sondern auch um zu shoppen oder sich mit Kollegen auszutauschen, vertreten bald von Avataren, die dem echten Ich verblüffend ähnlich sehen – klingt wie Zukunftsmusik, ist aber bereits Realität. So plant etwa die Versicherungsgruppe ERGO Versicherung, ihre erfolgreichen virtuellen 3D-Meetings fortzusetzen und Vertriebspartner künftig per Virtual Reality (VR) zu schulen.

Ökosystem mit neuen Renditechancen

Zwar sind die Umsatzvolumina im Metaverse bislang eher gering. Doch zahlreiche Studien prognostizieren: Es wird sich rasch ein umfassender Markt für virtuelle Güter und Dienstleistungen entwickeln. Mögliche Umsatzquellen sind z.B., dass Nutzer virtuelle Güter bzw. NFTs kaufen, verkaufen oder tauschen können. Gut gestaltete Werbung in 3D ist attraktiver als in 2D. Und Veranstaltungen wie Schulungen oder Produkteinführungen gewinnen durch VR an Attraktivität. Banken können von traditionellen Finanzprodukten profitieren – und von neuen, Metaverse-spezifischen Angeboten wie der Bereitstellung von NFTs und Kryptowährungen oder durch virtuelle Filialen und Schulungen.

Innovationen steigern das Tempo

Die Schätzungen für weltweite Marktvolumen bis 2030 reichen von fünf bis zu 13 Billionen US-Dollar. Unbestritten ist jedoch das enorme Potenzial des Metaverse – relevant vor allem dann, wenn die Marke von einer Milliarde Nutzer geknackt ist. Und das könnte schnell passieren. Während Netflix selbst für eine Million Nutzer noch 3,5 Jahre brauchte, erreichte ChatGPT dieses Ziel in nur fünf Tagen. Erfindungen wie Apples Mixed-Reality Brille Vision Pro treiben die Entwicklungen im Metaverse weiter voran.

Unter den richtigen Voraussetzungen investieren

So überrascht es nicht, dass rund die Hälfte der Managerinnen und Manager plant, in den nächsten Jahren in das Metaverse zu investieren. Um das volle Potenzial dieser virtuellen Welt ausschöpfen zu können, wünschen sich die einen umfassende und aktuelle Informationen, insbesondere Rechtssicherheit. Die anderen „machen“ einfach und sichern sich dadurch frühe Erfolge. Noch ist Zeit, um mit der eigenen Peer-Group mitzuhalten und rechtzeitig einzusteigen. Wir bei Horn & Company helfen unseren Kunden bei ihren ersten Schritten ins Metaverse – und bei ihren nächsten Schritten im virtuellen Marktplatz.

Wie Ihre ersten Schritte ins Metaverse und Umsatzchancen für Ihr Unternehmen aussehen könnten, lesen Sie in unserem E-Paper.

Operative Exzellenz durch datenbasiertes Sortimentsmanagement

Autoren:

Jan Witte, Manager
Dr. Mathias Hummel, Manager

In herausfordernden Zeiten, geprägt von Lieferkettenproblemen, Inflation, sinkenden Frequenzen und Überbeständen, stehen Handelsorganisationen vor einer nie dagewesenen Herausforderung. Um diesen turbulenten Marktbedingungen zu begegnen, ist eine unübertroffene Reaktivität erforderlich. In diesem Kontext gewinnt die Sortimentsgestaltung und -bereitstellung eine herausragende Bedeutung. Die zentrale Frage lautet: „Wie können Handelsunternehmen ihren Kunden ein überlegenes Angebot bieten und gleichzeitig signifikante Kosteneinsparungen bei der Bereitstellung erzielen?“

In unserem Insight Paper teilen wir aktuelle Projekterfahrungen und zeigen auf, wie wir gemeinsam mit unseren Kunden systematisch und effizient die wesentlichen Hebel im Sortimentsmanagement identifizieren und eine nachhaltige Optimierung in der Organisation etablieren.

Wir konzentrieren uns dabei auf vier zentrale Ebenen:

Die Sortimentsarchitektur bildet das Grundgerüst des Sortimentsmanagements. Gemeinsam mit unseren Kunden analysieren wir die Rollen und Strukturen des Sortiments. Wir identifizieren die richtige Balance zwischen Breite und Tiefe des Sortiments, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden und gleichzeitig Effizienzgewinne zu erzielen. Durch die stetige Berücksichtigung von Sortimentskennzahlen schaffen wir eine performantes Sortimentsbild in allen Kategorien, welches den Erfolg am Kunden unterstützt.

Die Sortimentsmodularisierung und -zusammensetzung befasst sich mit der Auswahl der richtigen Produkte für das Sortiment. Hierbei setzen wir auf datenbasierte Ansätze, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden zu verstehen. Wir analysieren u.a. Verkaufsdaten, Kundensegmente und Markttrends, aber auch regionale Trends, um ein attraktives und differenziertes Sortiment zu gestalten. Durch die Einbindung von fortschrittlichen Analysetechniken können wir das Sortiment zielgruppenorientiert gestalten, auf Trends reagieren und die Kategoriezusammensetzung modular standardisieren und insgesamt verbessern.

In der performanceorientierten Kategorie-Optimierung identifizieren wir durch umfassende Datenanalysen welche Artikel Frequenzbringer, Margentreiber oder Profilierungsartikel sind und in der richtigen Zusammenstellung den Erfolg der Kategorie sicherstellen. Basierend darauf entwickeln wir gezielte Maßnahmen in Pricing, Promotion, Listung/Auslistung oder Regalgestaltung, um schlussendlich die Performance der einzelnen Kategorien bzw. des gesamten Sortiments zu steigern.

Das operative Sortimentsmanagement befasst sich schließlich mit der Umsetzung der entwickelten strategischen Leitplanken in der Fläche und umfasst zudem eine kontinuierliche Überwachung und Anpassung des Sortiments. Dabei unterstützen wir unsere Kunden bei der Implementierung von effizienten Prozessen und Tools zur Überwachung von Sortimentskennzahlen, zur Bestandssteuerung und zur Reaktion auf Marktveränderungen in Echtzeit. Durch eine enge Zusammenarbeit und den Einsatz von automatisierten Lösungen stellen wir sicher, dass das Sortimentsmanagement agil und reaktiv ist.

In Zeiten wachsender Herausforderungen für Handelsorganisationen ist ein datenbasiertes Sortimentsmanagement entscheidend, um operative Exzellenz zu erreichen. Durch unsere ganzheitliche Betrachtung, den datenbasierten Ansatz und die pragmatischen, mit dem Kunden erarbeiteten Lösungen erzielen wir innerhalb kürzester Zeit hohe Wirksamkeit und unterstützen unsere Kunden dabei ihr Sortiment nachhaltig zu optimieren.

Wie Sie Ihr Sortiment auf die aktuellen Herausforderungen ausrichten, lesen Sie in unserem Paper.